A conversa que tive com José Borralho, e que publicámos esta semana no MOTIVO, aqui e aqui, deixou-me a pensar. Falámos sobre medo, erro, liderança e sobre a dificuldade que tantas pessoas ainda têm em admitir fragilidade no mundo do trabalho. A certa altura, tornou-se evidente que o tema não era apenas o medo. Era, e é, aquilo que fazemos com ele. O lugar que damos, ou recusamos dar, à vulnerabilidade dentro das empresas.

Parece-me que o mundo do trabalho confunde, há muitos anos, segurança com ausência de dúvida. Antigamente, entrava-se numa reunião com respostas prontas, defendia-se uma posição com firmeza, evitava-se admitir hesitação. A autoridade parecia depender dessa capacidade de parecer inteiro, mesmo quando por dentro existiam perguntas, fragilidades, cansaço, receios ou simples desconhecimento, tudo aspetos perfeitamente comuns.

A verdade é que essa imagem ainda vive em muitas empresas. Líderes que não podem falhar. Equipas que não podem dizer que não sabem. Profissionais que sentem necessidade de mostrar sempre confiança, disponibilidade e controlo.

Como se a vulnerabilidade fosse uma ameaça à competência, quando, na verdade, pode ser uma das condições para a melhorar.

Fala-se muito de inovação, criatividade, colaboração e pensamento crítico. São palavras muito presentes em apresentações, relatórios e discursos de liderança. O problema é que todas exigem alguma forma de exposição. Para inovar, alguém tem de sugerir uma ideia que pode não resultar. Para colaborar, alguém tem de admitir que precisa de ajuda. Para pensar criticamente, alguém tem de questionar processos, decisões ou hábitos instalados. Para aprender, alguém tem de aceitar que ainda não sabe.

Nenhuma destas situações acontece em ambientes onde toda a gente está ocupada a proteger-se.

A vulnerabilidade nas empresas não é dramatização emocional nem ausência de exigência. Também não é transformar cada reunião num exercício de confissão. É algo que considero relativamente simples: criar espaço para que as pessoas possam dizer “não percebi”, “preciso de ajuda”, “errei”, “tenho uma dúvida”, “esta ideia ainda não está pronta”, sem que isso seja imediatamente confundido com fraqueza.

Acontece que, muitas culturas profissionais continuam construídas sobre a ideia de performance permanente.

Temos de parecer preparados, ocupados, seguros, resilientes, adaptáveis. A fragilidade fica para fora do ecrã, para depois do horário, para conversas privadas. Dentro da empresa, mantém-se a "personagem funcional". Só que as organizações não são feitas de personagens. São feitas de pessoas. E as pessoas não funcionam todos os dias no mesmo nível de clareza, força ou certeza.

A questão torna-se ainda mais importante quando falamos de liderança. Durante anos, a figura do líder foi associada à resposta rápida, à decisão firme, ao controlo da sala. Um líder que hesita ainda pode ser visto como alguém que perdeu autoridade. Um líder que admite medo, dúvida ou erro ainda pode ser lido como menos preparado. Essa leitura está a envelhecer mal, certo?

As equipas não precisam de líderes inquebráveis. Precisam de líderes confiáveis. E a confiança raramente nasce da perfeição. Nasce da coerência, da honestidade, da capacidade de assumir uma falha sem fugir dela, da coragem de envolver outros quando a resposta não está fechada. Um líder que nunca admite fragilidade pode até inspirar obediência, mas dificilmente constrói maturidade à sua volta.

Também é verdade que a vulnerabilidade tem limites.

Não deve ser usada como estratégia de imagem, nem como forma de transferir insegurança para as equipas. A vulnerabilidade só acrescenta valor quando surge acompanhada de responsabilidade. Dizer “não sei” pode ser importante, mas acrescentar “vamos descobrir” é essencial.

O mesmo vale para as empresas. E talvez seja esse o ponto que mais me ficou da conversa com José Borralho, fundador da Escolha do Consumidor. Muitas empresas ainda gastam demasiada energia a sustentar aparências internas: a aparência de que está tudo controlado, de que todos sabem o que estão a fazer, de que ninguém tem receio, de que o erro é uma exceção. Ora, sabemos que quase nunca é assim. É por isso que não faz sentido continuar a tratar a vulnerabilidade como algo incompatível com profissionalismo. Faz parte do processo. Faz parte da coragem de participar, da humildade de aprender, da lucidez de liderar. E as empresas que compreenderem isto estarão, provavelmente, mais preparadas para lidar com a realidade.