O livro que o José lançou recentemente parte de uma ideia muito direta: o medo não deve ser apenas combatido, deve ser compreendido. O que é que ainda não compreendemos sobre o medo?

JOSÉ BORRALHO — A maior parte das pessoas não consegue compreender o medo. E, ao não compreendê-lo, não consegue gerir situações do dia a dia, e a vida em geral. O medo é uma antecipação emocional de algo que ainda não aconteceu. O que acontece é que o nosso cérebro começa logo a dizer-nos que vai doer. Ainda não sabemos sequer se alguma coisa vai acontecer, mas o cérebro já está a antecipar dor. Isto passa-se em várias áreas da nossa vida e também no campo profissional. Sempre que temos de nos expor, numa reunião, numa apresentação pública, numa situação em que somos chamados a participar, aparece esse nervosismo. Muitas vezes, o medo não está ligado à situação em si. Está ligado ao julgamento.

Temos muito medo do julgamento, não é?

J.B. — Temos medo do julgamento que virá em função da resposta que vamos dar. Às vezes, até sabemos a resposta, mas quando somos chamados a assumir uma responsabilidade, surge o receio de falhar. E esse medo vem muito do que sabemos que pode acontecer a seguir: não é apenas errar uma resposta, é o julgamento que os outros vão fazer. Nas organizações, isto é muito visível. Quando falamos de proatividade, de culturas de inovação, de participação, está muitas vezes presente este bloqueio: o medo de participar. Quantos de nós, em situações de brainstorming, já sentimos que uma ideia podia ser ridicularizada ou desvalorizada? Muitas pessoas acabam por se calar por causa disso. Para começar a trabalhar o medo, temos de perceber de onde ele vem. Na maior parte dos casos, está ligado ao contexto, à nossa vivência, à educação, à infância e às crenças que herdámos ou que nos foram impostas ao longo da vida.

No mundo empresarial valoriza-se muito a coragem, a decisão e a segurança. Ainda existe dificuldade em admitir o erro e a falha?

J.B. — Creio que isso tem muito a ver com a cultura. Desde que nascemos, é-nos imposta uma cultura de sucesso. Quando começamos a andar, a preocupação dos nossos pais é que não falhemos, que não demos o passo errado, que não nos magoemos. Quando vamos para a escola, querem que tenhamos boas notas, que passemos sempre de ano. Quando entramos no mundo do trabalho, já levamos essa pressão: temos de ter sucesso, temos de ser alguém. Nunca nos foi verdadeiramente proporcionado o erro. Habituámo-nos a ser trabalhados de fora para dentro, sempre a partir da expectativa externa. Isso leva-nos também a uma cultura de visibilidade. Hoje fala-se muito, na gestão, da ideia de errar depressa para encontrar soluções. Conceptualmente é muito bonito. Na prática, ainda é muito difícil. Nenhum acionista está disposto a abdicar do lucro só porque, de repente, a empresa decidiu que toda a gente vai errar para chegar mais rapidamente às soluções. E gostava de saber qual é o responsável de equipa que quer realmente que a sua equipa erre. Continuamos muito presos à cultura do sucesso. E temos dificuldade em lidar com a crítica porque não fomos habituados ao erro. Isto torna-se ainda mais complexo hoje, porque vivemos num ambiente de grande exposição pública. Há redes sociais, comunicação social, câmaras em todo o lado. Para quem lidera organizações, a questão do erro e do fracasso é extremamente difícil. O principal medo em termos profissionais é o fracasso.

Esse medo do fracasso torna-se ainda mais forte porque hoje tudo parece mais visível, como o José referia?

J.B. — Sim. Hoje é muito fácil julgar percursos. Dou um exemplo: no LinkedIn, conseguimos ver a evolução profissional de uma pessoa. Se alguém foi diretor financeiro numa empresa e, passados seis meses ou um ano, aparece como controller noutra, o julgamento imediato pode ser: “O que aconteceu? Correu mal?”. Mas, se calhar, era diretor financeiro numa empresa pequena e passou a controller numa grande multinacional, com muito mais responsabilidade. É muito fácil fazer esse julgamento. Só que o facto de alguém parecer ter sucesso não quer dizer que seja feliz, tal como o facto de alguém parecer ter fracassado não significa que esteja pior. Esta exposição torna tudo mais complexo e afeta também a eficiência das organizações.

Um líder também sente que não pode assumir medo? Ainda existe a ideia de que liderar implica ter sempre certeza?

J.B. — Ainda existe muito essa cultura empresarial. Tenho quase 40 anos de trabalho nesta área e lembro-me bem de trabalhar com muitas empresas familiares, que continuam a ser uma realidade forte em Portugal. Durante muito tempo, olhou-se para o patrão como a pessoa que sabe o rumo da empresa. Ainda hoje, em organizações familiares, mesmo com alguma dimensão, há proprietários com pudor em sentar os principais quadros à mesa para discutir estratégia. Isto acontece por dois motivos. Primeiro, porque chamar outros para discutir estratégia pode ser entendido como sinal de fragilidade: “Se preciso de discutir, é porque não sei para onde estou a ir”. Depois, porque há uma questão de relevância. A partir do momento em que envolvo outros na decisão, posso sentir que começo a perder relevância dentro da organização. O maior medo de um líder numa organização é perder poder e relevância. A partir do momento em que a organização funciona sem lhe pedir opinião, pode sentir-se inútil.

"Se o líder não for a pessoa mais aberta, a organização não funciona"

E ameaçado, até, sem possibilidade de demonstrar qualquer vulnerabilidade.

J.B. — Durante muito tempo, a ideia foi: um líder não pode chorar, um líder não pode mostrar fragilidade. Mas hoje estamos a viver uma fase diferente. O consumidor e as pessoas, em geral, compreendem melhor que não existem organizações perfeitas, tal como não existem pessoas perfeitas. Quanto mais humanas as organizações são, mais facilidade têm em criar relação. Quando uma empresa assume uma dificuldade, admite um problema e mostra que está a resolvê-lo, isso pode revelar humildade e humanização. As pessoas lidam melhor com líderes e organizações que assumem essa dimensão humana do que com lideranças postas numa posição de arrogância ou inatingibilidade.

No seu percurso como líder, empreendedor e empresário, que papel teve o medo nas decisões mais importantes?

J.B. — O livro percorre praticamente todas as fases: fui estagiário, trabalhador, empresário, vendi empresas. A vida tem uma particularidade interessante: à medida que vamos evoluindo, começamos a ganhar mais clarividência em determinadas situações. Lembro-me de ser contratado ao fim de uma semana de estágio porque, no sítio onde cheguei, desafiei o que estava a ser feito. Olhei para a forma como as coisas funcionavam e interpretei que estavam a ser mal feitas. Tive sorte em estar numa organização que soube reconhecer isso. Se calhar, noutra realidade, nem continuava como estagiário. Depois, passei por fases complexas, como querer ser empresário sem ter meios para isso. E percebi uma coisa: muitas empresas falham quando começam porque acham que não têm recursos. Dizem que não têm sorte, que o sistema está contra elas. Mas todos temos recursos. Encontrei os meus quando comecei a contratar equipas e percebi que o papel do líder tinha de ser humano. Costumo dizer, na brincadeira, que acredito em democracias autoritárias. Toda a gente tem direito à sua voz, mas alguém tem de dar o murro na mesa e tomar uma decisão. O líder tem de ser a pessoa mais aberta da organização. Com o tempo que vivemos, com inteligência artificial e mudanças constantes, se o líder não for a pessoa mais aberta, a organização não funciona. Uma organização acaba por ser o espelho do posicionamento do líder. Essa abertura permitiu-me ter equipas mais autónomas e mais responsáveis, porque percebiam que faziam parte da organização. Nada disto é possível se tivermos uma cultura permanente de punição. Acredito que as organizações funcionam entre dois polos: punição e motivação. Prefiro chamar a atenção de alguém porque tomou uma decisão do que promover a omissão. Um colaborador que vive no mundo da omissão, sempre à espera que uma chefia decida, não evolui e não traz valor à organização. Não desenvolve pensamento crítico. E hoje precisamos cada vez mais de pessoas com pensamento crítico dentro das organizações.

Na segunda parte da entrevista, José Borralho fala sobre a passagem de empregado para empresário, o medo do sucesso e a forma como o medo pode mudar a nossa identidade.