Depois de refletir sobre medo, liderança e fracasso nas organizações, José Borralho aprofunda, nesta segunda parte da conversa que teve com o MOTIVO, a relação entre medo, empreendedorismo e identidade.

No livro fala da passagem de empregado para empregador. Esse é um momento muito marcado por insegurança. Quais são os medos mais determinantes nessa transição?

J.B. — O maior medo, e este é um tema muito desconhecido, pode ser o medo do sucesso. Quando me perguntam se custa mais o medo do fracasso ou o medo do sucesso, eu digo que é o medo do sucesso. No fracasso, geralmente já conhecemos o território. Sabemos lidar com ele. O sucesso obriga-nos, muitas vezes, a mudar de identidade.

Como assim?

J.B. — A transição de empregado para empresário é uma passagem de grande responsabilidade pessoal e coletiva. Ser empregado tem coisas boas: há horários, fins de semana, salário ao fim do mês, quando tudo corre bem. Quando se é empresário, isso acaba. Não digo que tenha tido uma má vida como empresário. Pelo contrário, tive uma vida excelente, com altos e baixos, e estou satisfeito com o que construí. Mas passa-se a viver 24 horas por dia com responsabilidades: impostos, salários, clientes, concorrência, visão do negócio. Nem todos querem ser empresários. Conheci muitas pessoas com enorme capacidade que não querem essa responsabilidade, porque não faz parte dos seus planos. Esta transição tem muito a ver com aquilo a que chamo a química da transformação. Temos um padrão conhecido, confortável, até ao momento em que queremos mais. Quando queremos mais, começamos a entrar num campo de insatisfação até chegarmos ao ponto em que dizemos “chega” ou “basta”. A partir daí, começamos a procurar novas oportunidades e ficamos disponíveis para mudar. Mas isto depende das nossas necessidades emocionais.

Que necessidades emocionais condicionam essa mudança?

J.B. — Há quatro necessidades emocionais básicas que condicionam muito esta passagem. A primeira é a certeza. Pessoas que precisam de ter a certeza absoluta de que tudo vai correr bem têm mais dificuldade em mudar. Só mudam se souberem que vão ganhar bem, que terão progressão, que tudo está garantido. Mesmo estando insatisfeitas, têm dificuldade em sair para o desconhecido. A segunda é a variedade. São pessoas que precisam de risco, desafio e estímulo. Não tem necessariamente a ver com dinheiro. Tem a ver com a sua necessidade emocional. Normalmente, estas pessoas fazem mais facilmente processos de mudança. A minha vida, por exemplo, tem sido feita de ciclos de dez ou onze anos, em que começo coisas novas. Depois há a significância. São pessoas que mudam ou fazem determinadas coisas para terem reconhecimento, para sentirem que têm valor. Isso não é necessariamente mau. E, por fim, há a conexão. Pessoas que precisam de ambientes confortáveis, seguros, afetivos, para se sentirem bem. Para elas, a progressão ou o dinheiro podem não ser o fator principal. Geralmente, fazemos a transição para empresários quando temos uma necessidade emocional forte de variedade e quando chegamos ao ponto do “basta”. Ainda assim, surgem muitos medos, sobretudo a pergunta: “E se correr mal?”.

E porque é que essa pergunta pode bloquear?

J.B. — Porque a pergunta mais difícil, muitas vezes, é outra: “E se correr bem?”. O “se correr bem” obriga-nos a mudar de identidade. Tenho de ser uma pessoa mais responsável, responsável pelos outros, atenta às tendências, aos clientes, ao mercado. Essa é a parte mais complexa. Às vezes, é mais fácil continuar como estamos. Eu costumo dizer que, na minha vida, só fiz planos A. Quando uma pessoa começa a pensar num negócio e, logo à partida, pergunta “e se correr mal?”, já está a desfocar-se. Se começo a desenhar planos B e C, retiro energia ao plano A. A transição para empresário tem muito a ver com foco. Há quem discuta isto comigo e diga que é uma coisa um bocado “das energias”. Mas é mesmo energia. Se não colocamos a energia toda naquilo que queremos, acabamos por nos dispersar.

Falou do medo do sucesso. Porque é que dar certo também assusta?

J.B. — Porque estamos habituados ao que conhecemos, mesmo quando esse conhecido não nos faz bem. Costumo comparar isto com relações pessoais. Quantas pessoas estão em relações abusivas e não saem? Porque já sabem como aquilo funciona. Já sabem que a relação é abusiva, que não corre bem, mas habituaram-se a viver com aquilo e a contornar a situação. Têm medo de sair para o desconhecido. Nas situações profissionais acontece o mesmo. O nosso cérebro funciona como uma base de dados: vai buscar experiências do passado e tenta projetá-las no futuro. Vivemos muito presos ao passado e ao futuro, e pouco no presente. Somos obcecados por duas coisas: futuro e informação. Esquecemo-nos do que estamos a fazer neste momento e de como isso condiciona tudo o resto.

Depois de escrever o livro, houve alguma mudança na forma como toma decisões, lidera projetos ou olha para o risco?

J.B. — Enquanto escrevia este livro, consegui processar muita coisa. Felizmente, tenho tido reações muito interessantes de pessoas que leram o livro e que se reviram nele, nomeadamente em termos profissionais. Algumas, desbloquearam projetos que tinham parados porque perceberam que faltavam ali algumas coisas. O livro não é um livro de autoajuda. Mandei fazer o estudo nacional do medo precisamente para perceber se muitas das coisas que eu tinha vivido ou intuído faziam sentido de forma mais geral. Algumas confirmaram-se. Outras surpreenderam-me. Uma das surpresas foi perceber que quase 80% das pessoas continuam a viver crenças da infância. E uma coisa que aprendi, e tenho sugerido às pessoas, é que é importante falar com o medo. Às vezes pode parecer estranho, mas ajuda dar nome aos medos. Quando damos nome ao medo, conseguimos questioná-lo: “Porque é que isto me está a assustar?” Em alguns casos, o medo está a alertar-nos para um perigo real. O medo também espelha áreas importantes da nossa vida. Se tenho medo de determinadas doenças, é porque a saúde é importante para mim. Então, tenho de fazer alguma coisa.

"Temos de perceber o que o medo nos está a dizer"

Pode dar um exemplo dessa ideia de falar com o medo?

J.B. — Conheço uma pessoa que tem medo de andar de metro porque é escuro e fechado. Mas, por outro lado, adora viajar de avião. O avião também é um espaço fechado, e a viagem dura muito mais tempo do que um trajeto comum de metro. A diferença está na motivação: ela combate o medo porque adora viajar e sabe que vai chegar a um lugar bonito. A mesma coisa acontece com salas de espetáculo. Pode ter medo de espaços fechados, mas se for para ver um concerto ou uma peça de teatro, vai porque associa aquilo a diversão. Costumo brincar e dizer que, se pusesse um espetáculo dentro de um elevador ou de uma carruagem de metro, talvez essa pessoa já fosse. Temos de perceber o que o medo nos está a dizer. Se eu não sei nadar e me convidam para saltar de um penhasco de 20 metros para um lago, o medo está a dizer-me: “Vais magoar-te”. E eu devo ouvi-lo. Mas posso negociar com esse medo. Posso dizer: “Não salto dos 20 metros, mas talvez possa começar por um metro”. Quando experimento, mudo a minha identidade. E isto acontece em várias áreas da vida.

Como é que essa mudança de identidade se relaciona com o medo?

J.B. — Nascemos com uma identidade que nos é imposta. Os nossos pais dão-nos uma determinada educação e isso traz crenças: “não és suficiente”, “não és capaz”, “isto não é para ti”. Essas crenças alimentam pensamentos quando somos mais velhos. Dou um exemplo pessoal. O meu pai brincava comigo na água, mas não me ensinou a nadar. Isso ficou dentro de mim. A minha crença é: “eu não sei nadar”. Perante uma situação em que os meus amigos se atiram para a água, o meu pensamento é: “não me vou divertir com eles porque não sei nadar; vou magoar-me; vou afogar-me”. Eles divertem-se e eu fico de fora. Depois entra o contexto: eles divertem-se e eu sou o que não saltou. Isso reforça a minha identidade de “não sou capaz”. Quando chego ao ponto da ação e digo “vou tentar”, quebro o ciclo. Mudo o contexto, passo a fazer parte do grupo, divirto-me, mudo a minha identidade. Ao mudar a identidade, mudo a crença. Na próxima vez, os pensamentos também serão diferentes. Nas organizações acontece o mesmo. Muitas pessoas não falam em reuniões ou não dão ideias porque sentem que o ambiente não é propício à abertura. Há muito trabalho a fazer ao nível da liderança, tanto nas lideranças de topo como nas lideranças intermédias.