O livro começa por rejeitar a ideia de sucesso como destino. Em que momento percebeu que o sucesso era mais uma forma de estar do que uma meta a alcançar?

RICARDO COSTA — Não houve um momento único, foi um processo. Durante muitos anos, como acontece com tantas pessoas, associei o sucesso a resultados, crescimento, reconhecimento e conquistas. E continuo a acreditar na importância da ambição e do mérito. O problema é quando fazemos depender a nossa felicidade da próxima meta. A vida foi-me ensinando que cada conquista traz consigo uma nova ambição. E que, se não tivermos cuidado, passamos a vida inteira a correr atrás de um futuro que nunca chega. Hoje, acredito que o sucesso é, acima de tudo, uma forma de estar. Está na qualidade das relações que construímos, na paz com que vivemos connosco próprios e na capacidade de permanecermos fiéis aos nossos valores. Porque aquilo que conquistamos pode desaparecer, mas aquilo que somos, e o impacto que deixamos nos outros, é aquilo que verdadeiramente permanece.

O Ricardo associa o sucesso à coerência entre aquilo que defendemos e aquilo que praticamos. Porque é que essa coerência é tão difícil de manter em contextos de pressão?

R.C. — Porque é nos momentos difíceis que os valores deixam de ser palavras bonitas e passam a ser escolhas. É relativamente fácil falar de ética e humanidade quando tudo corre bem. O verdadeiro teste acontece quando existe pressão e quando somos confrontados com decisões difíceis. Ao longo da minha vida, aprendi que a coerência tem um preço. Mas também aprendi que não existe sucesso que compense a perda da nossa integridade. No final, a confiança constrói-se através da coerência. As pessoas podem esquecer muitas das nossas decisões. Mas raramente esquecem a forma como as fizemos sentir.

"Os erros, quando somos humildes, tornam-nos mais sábios"

O livro organiza-se em torno do que fazer e do que evitar. Esta estrutura nasce de erros que observou nos outros ou, sobretudo, de erros que cometeu?

R.C. — Nasce sobretudo dos meus próprios erros. Seria confortável escrever um livro sobre os erros dos outros, mas isso seria desonesto. Grande parte das cinquenta atitudes que partilho resultam de decisões erradas, de expectativas falhadas e de momentos em que a vida me obrigou a parar e a refletir. Os sucessos tornam-nos mais confiantes. Os erros, quando somos humildes, tornam-nos mais sábios. Este não é um livro escrito por alguém que acredita ter encontrado todas as respostas. É um livro escrito por alguém que continua a aprender.

O Ricardo defende que liderar é "inspirar pelo exemplo" e não "impor pelo medo". Ainda existem demasiadas lideranças assentes no controlo?

R.C. — Infelizmente, sim. Durante demasiado tempo confundimos liderança com autoridade e controlo. Acredito que o medo pode gerar resultados no curto prazo, mas nunca gera confiança, criatividade ou sentido de pertença. As pessoas deixaram de seguir cargos e passaram a seguir exemplos. No final, ninguém se lembra dos líderes que impunham medo. As pessoas lembram-se daqueles que as fizeram crescer.

Ricardo Costa esteve na última edição da Feira do Livro de Lisboa em sessão de autógrafos

Um dos pontos do livro é “contrate pessoas que são melhores do que as chefias”. Porque é que tantos líderes continuam a sentir-se ameaçados pelo talento das suas equipas?

R.C. — Porque a insegurança continua a ser um dos maiores inimigos da liderança. Os líderes fracos têm medo de perder protagonismo. Os grandes líderes têm orgulho em rodear-se de pessoas melhores do que eles. Ao longo da vida aprendi que o nosso sucesso depende muito da qualidade das pessoas que temos ao nosso lado. No fundo, liderar não é ser a pessoa mais inteligente da sala. É criar uma equipa mais inteligente do que qualquer indivíduo isoladamente.

O que distingue, na prática, uma cultura empresarial genuína de uma cultura que existe apenas no discurso institucional?

R.C. — A coerência. A cultura não está nas paredes, nem nos sites das empresas. Está nas decisões que tomamos todos os dias. Está na forma como promovemos pessoas, como reagimos perante um erro, como tratamos alguém num momento difícil ou como nos comportamos quando ninguém está a ver. As organizações não são aquilo que dizem ser. São aquilo que fazem. Por isso, desconfio sempre de empresas que falam muito dos seus valores e pouco das suas práticas. No final, a cultura é aquilo que as pessoas dizem sobre uma organização quando a liderança não está presente.

Em dado momento, o Ricardo escreve que as empresas devem dar espaço para errar e não condenar a vulnerabilidade. Como se cria segurança psicológica sem diminuir a exigência?

R.C. — A exigência e a humanidade não são incompatíveis. Pelo contrário. Uma empresa pode ser muito exigente e, ao mesmo tempo, criar um ambiente de confiança. Dar espaço para errar não significa aceitar a mediocridade. Significa compreender que as pessoas aprendem, crescem e inovam precisamente porque podem experimentar sem viver permanentemente com medo. As organizações mais extraordinárias que conheci não eram aquelas onde ninguém falhava. Eram aquelas onde as pessoas tinham coragem para tentar. Porque quando as pessoas têm medo de errar, deixam também de ter coragem para inovar. E uma organização sem coragem acaba, inevitavelmente, por perder relevância.

"Os resultados financeiros são importantes, mas são insuficientes"

O livro insiste na importância de relações genuínas dentro e fora das organizações. É possível construir relações autênticas num ambiente orientado por objetivos e resultados?

R.C. — Não só é possível, como é indispensável. Durante muito tempo acreditou-se que as emoções não tinham lugar nas organizações. Hoje sabemos que a confiança, a empatia e a qualidade das relações são fatores decisivos para o desempenho das equipas. As pessoas não trabalham apenas por dinheiro. Trabalham por reconhecimento, por propósito e pela qualidade das relações que constroem. Os resultados aproximam-nos durante algum tempo. Mas são as relações genuínas que permanecem. Ao longo da vida, percebi que os melhores projetos e as maiores conquistas foram sempre consequência de relações de confiança construídas ao longo do tempo. Porque, no fim, os negócios são feitos por pessoas. E as pessoas nunca esquecem a forma como foram tratadas.

Também defende que o verdadeiro sucesso deve ser sustentável, ético e avaliado para lá dos números. Que indicadores deveriam pesar mais na avaliação de uma empresa?

R.C. — Os resultados financeiros são importantes, mas são insuficientes. Uma empresa deve ser avaliada pela sua capacidade de criar valor para os clientes, para os colaboradores, para a comunidade e para as gerações futuras. Devemos medir mais a qualidade da liderança, a confiança, a retenção de talento, a capacidade de desenvolver pessoas e o impacto positivo que geramos na sociedade. Uma organização pode apresentar excelentes resultados durante alguns anos e, ao mesmo tempo, estar a destruir aquilo que garantirá a sua sustentabilidade no futuro. As empresas não existem apenas para gerar lucro. Existem para criar valor. São coisas diferentes.

Num dos capítulos, recomenda que os líderes ouçam todas as gerações. O que é que as empresas ainda não compreenderam sobre a convivência entre diferentes gerações no trabalho?

R.C. — Que nenhuma geração é melhor do que outra. Os mais jovens trazem energia, novas perspetivas e uma enorme capacidade de adaptação. Os mais experientes trazem sabedoria, contexto e maturidade. O erro é transformar diferenças em conflitos. As melhores organizações são aquelas que conseguem transformar essa diversidade numa vantagem competitiva. Ao longo da minha vida, aprendi tanto com pessoas que tinham idade para serem meus pais como com jovens que poderiam ser meus filhos. A inteligência coletiva é sempre superior à inteligência individual.

A ideia de “ser pessoa antes de ser profissional” atravessa o livro. Porque é que tantas organizações continuam a premiar o excesso de trabalho e a disponibilidade permanente?

R.C. — Porque durante muito tempo confundimos dedicação com exaustão. Criámos uma cultura onde estar permanentemente ocupado parecia ser um símbolo de sucesso. Como se trabalhar mais horas fosse sinónimo de criar mais valor. Mas a experiência ensinou-me exatamente o contrário. As pessoas são seres humanos. Não são máquinas. Não são recursos inesgotáveis. Acredito profundamente que o trabalho deve fazer parte da felicidade das pessoas. Mas nunca pode ser a sua única fonte. Quando toda a nossa identidade depende do trabalho, corremos o risco de perder aquilo que nos torna verdadeiramente humanos. Ninguém se arrepende de não ter passado mais tempo em reuniões.

"Ninguém, no final da vida, deseja ter passado mais tempo no escritório"

Defende que o trabalho deve fazer parte da felicidade, embora não possa ser a sua única fonte. Como se encontra esse equilíbrio sem cair numa separação artificial entre vida pessoal e profissional?

R.C. — Nunca gostei muito da expressão equilíbrio entre vida pessoal e profissional, porque ela pressupõe que existem duas vidas. Existe apenas uma. Somos a mesma pessoa em casa, no trabalho, com os amigos e com a família. Por isso, mais do que procurar um equilíbrio perfeito, procuro viver de forma coerente com aquilo em que acredito. O sucesso profissional perde significado quando é conquistado à custa daquilo que mais amamos. Chega uma altura em que percebemos que o mais importante não são os cargos que ocupámos, mas as pessoas com quem partilhámos a vida. E ninguém, no final da vida, deseja ter passado mais tempo no escritório.

Depois de A Felicidade é Lucrativa, este segundo livro volta a ligar liderança, bem-estar e resultados. O que sentiu que ainda faltava dizer sobre sucesso?

R.C. — Faltava dizer que o sucesso não é um destino. Vivemos numa sociedade obcecada por resultados, mas muito pouco preparada para falar de propósito, coerência e significado. Quis recordar que o sucesso é uma consequência e não uma meta. E que nenhuma conquista faz sentido se nos perdermos a nós próprios pelo caminho. Mais do que ensinar, quis partilhar. Partilhar aquilo que a vida me foi ensinando, sobretudo através dos erros, das dúvidas e das aprendizagens que acabaram por se transformar em algumas conquistas. Acredito que os livros devem nascer da vida e não apenas da vontade de publicar.

"Aquilo que permanece é o impacto que tivemos nos outros"

Já tem ideia para um terceiro livro neste segmento?

R.C. — Tenho muitas notas, muitas reflexões e muitas histórias por contar, mas aprendi a não escrever porque sim. Os livros devem nascer de uma necessidade interior e não apenas da vontade de lançar mais um título. Se houver um terceiro livro, será porque senti que ainda existe algo que possa acrescentar e que possa ajudar as pessoas a pensar. Porque, no fundo, escrever é isso. É partilhar, não é ensinar. E continuo a acreditar que as perguntas são, muitas vezes, mais importantes do que as respostas.

Qual é o seu motivo?

R.C. — O meu motivo são as pessoas. É a minha família, que sempre esteve ao meu lado nos momentos mais felizes e nos mais difíceis. São os meus amigos, que celebram comigo as conquistas e me amparam nas quedas. São os colaboradores que crescem connosco e que dão sentido ao trabalho que fazemos. São os jovens que a Associação Fernando Costa ajuda a chegar ao ensino superior e a acreditar que o futuro pode ser diferente. São as pessoas que, através de um livro, de uma palestra ou de uma conversa, me dizem que alguma coisa mudou nas suas vidas. Ao longo dos anos percebi que os cargos passam, os negócios mudam e até a notoriedade é temporária. Aquilo que permanece é o impacto que tivemos nos outros. E acredito, sinceramente, que esse é o único sucesso que resiste ao tempo.