No fim de uma aula, há umas semanas, um aluno esperou que a sala esvaziasse e fez-me a pergunta com uma candura que ainda me dói: «Professora, como é que se aprende um trabalho quando o trabalho de principiante já não existe?» Não tive resposta pronta. A pergunta fez comigo a viagem toda até casa e continua cá.

A opinião impopular desta semana é simples de enunciar e desconfortável de ouvir. A inteligência artificial não está a roubar empregos aos mais novos; está a roubar-lhes a aprendizagem. E a empresa que hoje elimina o trabalho de júnior, com um sorriso de eficiência, está a decidir, sem dar por isso, que não terá seniores daqui a dez anos.

Lá fora já se discute. A Harvard Business Review passou o verão em cima disto: a automação das tarefas de rotina está a abrir um fosso de desenvolvimento nas pessoas em início de carreira, e há investigação nova sobre o que a IA está a fazer aos primeiros anos de trabalho. Por cá, para já, celebra-se a poupança.

Deixe-me contar-lhe como aprendi eu. Fui advogada estagiária e consultora júnior, e, nos primeiros dois anos, fiz o que ninguém queria fazer: atas de reuniões, resumos de processos, a primeira versão de tudo o que depois era reescrito por alguém mais velho, a folha de cálculo que o sócio pedia ao fim da tarde de sexta-feira. Trabalho repetitivo, pouco visível e mal pago. Só que foi nesse trabalho que aprendi a distinguir um documento bom de um mau, a antecipar a pergunta que ia chegar e a perceber como funciona uma empresa por dentro. A escada eram os degraus feios. Ninguém sobe por uma escada a quem tiraram os primeiros degraus, por muito bonitos que sejam os de cima.

O que acontece agora é diferente e ainda não tem nome. A primeira versão faz-se em trinta segundos e o júnior passa a revisor de uma coisa que nunca fez. Rever sem nunca ter feito assemelha-se a corrigir um exame de uma matéria que não se estudou: dá para apanhar as gralhas e pouco mais. E há um efeito lateral de que quase ninguém fala. O sénior que já não tem júnior a quem ensinar, deixa de aprender a ensinar, e a liderança começa precisamente nessa primeira pessoa a nosso cargo.

Não estou contra a ferramenta; estou contra a preguiça de quem a usa para deixar de formar gente. A mesma Harvard Business Review aponta a mentoria estruturada como a resposta mais séria a este fosso, e é aí que uma empresa se distingue. Na prática, isso pede três decisões incómodas. Manter trabalho de aprendizagem, mesmo quando a máquina o faria mais depressa, porque o objetivo desse trabalho nunca foi o documento, foi a pessoa que o faz. Pedir aos mais novos que expliquem o que a IA produziu antes de o entregarem, para que a revisão volte a ser um ato de compreensão e não de confiança cega. E avaliar os gestores também pelo número de pessoas que formaram, e não só pelo que pouparam.

Daqui a dez anos, quando o administrador perguntar onde estão os seniores, alguém vai responder que foram eficientemente automatizados em 2026. E ele vai pedir à IA uma primeira versão do plano de sucessão.

Sofia Castro Fernandes assina, semanalmente, o espaço Opinião Impopular no MOTIVO. Leia também:

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