Quando olha para o seu caminho, qual foi o momento em que percebeu que queria trabalhar na interseção entre regulação, empresas e transformação social?

JOÃO MARIA BOTELHO — Não creio ter havido uma revelação isolada, mas houve um momento em que percebi que o debate sobre sustentabilidade estava demasiado fragmentado. Enquanto estudava Direito, trabalhava próximo do tecido empresarial e participava em fóruns nacionais e internacionais, encontrava frequentemente dois mundos que falavam pouco entre si. De um lado, grandes compromissos sobre clima, justiça social e transformação. Do outro, as decisões concretas das empresas, dos investidores, dos reguladores e das instituições. Percebi então que a sustentabilidade falha quando é tratada em silos. Não podemos discutir a transição ambiental sem falar de emprego, competitividade, inovação, coesão social ou qualidade das instituições. O tecido empresarial e o tecido social não existem em realidades separadas: ou avançam a par e passo, ou a transformação será incompleta. É por isso que tenho uma visão integrada da sustentabilidade. Não existe uma única trajetória de desenvolvimento sustentável. Existem países, empresas, territórios e pessoas que partem de lugares diferentes e avançam a velocidades distintas. O desafio é garantir que todos seguem na mesma direção, sem ignorar essas diferenças. Foi nessa interseção entre Direito, empresas e sociedade que encontrei o espaço onde acredito poder ser mais útil: transformar princípios em incentivos, compromissos em decisões e ambição em capacidade de execução.

A Generation Resonance nasce com a ambição de dar voz às gerações mais jovens em debates sobre clima, sustentabilidade, inovação e futuro. O que faltava no espaço público português para que este movimento se tornasse necessário?

J.M.B. — Sentia que não bastava dar palco aos jovens. Era necessário dar-lhes literacia, ferramentas e capacidade para intervirem de forma consequente. A Generation Resonance nasceu dessa convicção: capacitar novas gerações para compreenderem os grandes desafios do seu tempo e ajudá-las a transformar conhecimento em projetos, propostas e ação concreta. Isso passa pela literacia climática, pelo desenvolvimento de iniciativas, pela criação de redes e pela aproximação a instituições e fóruns onde as decisões são tomadas. Existe também uma dimensão lusófona muito importante. A língua portuguesa não elimina as diferenças históricas, económicas ou institucionais entre os países que a partilham, mas reduz a distância necessária para começarmos a conversar sobre elas. É uma infraestrutura de proximidade que ainda não aproveitamos plenamente. O meu mote é local impact for global impact. As grandes transformações só se tornam reais quando são traduzidas para as comunidades, para os territórios e para a vida das pessoas. O espaço de língua portuguesa permite-nos partilhar conhecimento e adaptar soluções entre realidades muito diferentes, sem assumir que existe uma resposta única para todos.

Muitas vezes fala-se dos jovens como “líderes do futuro”. Na prática, o que impede que sejam, também, ouvidos como agentes de decisão no presente?

J.M.B. — Chamar aos jovens “líderes do futuro” pode ser uma forma inspiradora de os valorizar, mas também uma maneira muito elegante de os excluir do presente. Os jovens já lideram empresas, movimentos, projetos científicos, organizações sociais e iniciativas políticas. O problema não é a ausência de talento. É a dificuldade que muitas instituições ainda têm em transformar esse talento em responsabilidade e poder de decisão reais. Falamos constantemente das gerações futuras em tratados, cartas e compromissos internacionais. No entanto, quando tomamos decisões com consequências para 2050, 2070 ou 2100, raramente integramos de forma consequente quem estará cá para viver essas escolhas. Não defendo que se substitua experiência por juventude. Defendo que se combine experiência acumulada com novas formas de compreender o mundo. A transição energética, a inteligência artificial ou a transformação do trabalho são desafios demasiado complexos para serem pensados por uma única geração. A liderança do futuro constrói-se no presente. E constrói-se confiando nos jovens antes de estes deixarem de o ser.

João Maria Botelho recebeu o prémio Forbes ESG Next Generation Award

A sustentabilidade tornou-se uma linguagem comum no discurso empresarial e institucional. O que distingue uma organização que a utiliza como instrumento reputacional de outra que a incorpora como princípio estruturante da sua estratégia?

J.M.B. — A distinção reside, em última análise, no grau de internalização da sustentabilidade nos mecanismos de decisão. Durante demasiado tempo, foi circunscrita a uma dimensão predominantemente ambiental: emissões, consumo de recursos, gestão de resíduos. Embora fundamentais, estes elementos representam apenas uma fração de um conceito mais exigente e abrangente. Sustentabilidade implica refletir sobre as fundações da governance, a distribuição de poder dentro das organizações, a qualidade das relações laborais, a robustez das cadeias de valor e os critérios que orientam a alocação de capital. Neste sentido, não é um domínio periférico, mas uma lente através da qual se reconfiguram prioridades estratégicas, se avaliam riscos e se identificam oportunidades. Uma organização pode adotar uma retórica sofisticada e, ainda assim, permanecer inalterada na sua prática. Quando a sustentabilidade se limita ao plano discursivo, cumpre sobretudo uma função simbólica. Torna-se substantiva apenas quando condiciona decisões concretas: quando influencia a definição de objetivos, a estrutura de incentivos, a composição dos órgãos de decisão e a forma como se mede o desempenho. O verdadeiro critério de distinção não está na coerência do discurso em contextos favoráveis, mas na consistência das escolhas quando surgem dilemas reais, quando há custos a assumir, interesses a equilibrar e trade-offs inevitáveis a gerir.

O João Maria trabalha temas como regulação europeia, competitividade, transição climática e governação. Como é que Portugal pode transformar estas exigências em oportunidade, em vez de as encarar apenas como obrigações?

J.M.B. — Portugal precisa de deixar de olhar para a regulação europeia como um conjunto de obrigações exógenas que emanam de Bruxelas e que se limitam a ser transpostas para o ordenamento jurídico nacional. Essa leitura redutora ignora uma dimensão essencial: a regulação europeia é, na sua essência, um instrumento de política económica e de governação multinível, com impacto direto na alocação de recursos, na estrutura dos mercados e na definição de trajetórias de desenvolvimento. A regulação não é neutra. Funciona como um mecanismo de coordenação entre Estados, mercados e sociedade, capaz de orientar investimento, reduzir incerteza, internalizar externalidades e criar condições para a inovação. Neste contexto, quem antecipa tendências regulatórias não apenas se adapta — influencia, molda e posiciona-se estrategicamente nas cadeias de valor globais. O atual debate europeu sobre competitividade, simplificação regulatória e redução da carga administrativa deve ser enquadrado numa lógica mais ampla de eficiência institucional e qualidade da governação.

Como?

J.M.B. — É fundamental evitar a sobrecarga regulatória, sobretudo para pequenas e médias empresas, mas simplificar não pode significar desregulamentar ou abdicar de objetivos estruturais como a transição climática, a coesão social ou a integridade dos mercados. A questão central não é ter menos regulação, mas melhor regulação — mais inteligente, mais previsível e mais alinhada com objetivos de longo prazo. Isso implica reforçar a capacidade do Estado e das instituições para desenhar, implementar e avaliar políticas públicas com base em evidência. Regras claras, proporcionais e executáveis são essenciais, mas igualmente importante é a existência de mecanismos robustos de monitorização, avaliação de impacto e aprendizagem institucional. Menos burocracia não pode significar menor exigência; deve significar maior eficácia.

João Maria Botelho já subiu ao palco do TEDxLisboa

Portugal tem condições para se afirmar como um espaço de experimentação e implementação de políticas públicas inovadoras dentro do contexto europeu?

J.M.B. — Tem. A sua escala, a integração no mercado único e a diversidade de setores estratégicos — como energia, oceano, mobilidade, tecnologia e finanças sustentáveis — permitem testar soluções que podem, depois, ser replicadas noutros contextos. No entanto, isso exige uma administração pública mais ágil, maior estabilidade regulatória, capacidade técnica especializada e uma articulação efetiva entre academia, setor privado, reguladores e decisores políticos. A dimensão do país não deve ser encarada como uma limitação estrutural, mas como uma vantagem potencial em termos de capacidade de coordenação e rapidez de decisão. O verdadeiro desafio reside na qualidade das instituições e na capacidade de transformar conhecimento em ação. Demasiadas vezes, confundimos prudência com inação e cautela com atraso. Num contexto de transformação acelerada, essa distinção torna-se crítica.

O seu trabalho passa, também, por criar pontes entre jovens líderes, instituições, empresas e fóruns internacionais. Que papel pode ter uma nova geração na construção de uma visão de país mais ambiciosa e mais preparada para competir globalmente?

J.M.B. — Perguntamos muitas vezes aos jovens o que querem ser quando forem grandes. Talvez esteja na altura de perguntarmos também a Portugal o que quer ser quando crescer. É uma pergunta difícil porque obriga a escolher. Em que setores queremos liderar? Que talento queremos formar e atrair? Que empresas queremos ver nascer e crescer? Que posição pretendemos ocupar na Europa e no mundo? Uma nova geração pode ajudar a fazer essa reflexão com maior abertura internacional e menos apego às fronteiras tradicionais entre disciplinas. Hoje, uma decisão energética é também económica e geopolítica. Uma decisão tecnológica é também regulatória, ética e democrática. Uma política ambiental que ignore a competitividade ou a coesão social dificilmente será sustentável no tempo. A minha geração cresceu num mundo em que estas ligações são evidentes, e esse olhar integrado pode ser útil ao país, desde que seja acompanhado por conhecimento, exigência e vontade de assumir responsabilidade. Os jovens não devem ser chamados apenas para representar renovação. Devem participar na definição e na execução das escolhas estratégicas de Portugal.

Se tivesse de resumir a grande mudança que gostaria de ver nas organizações portuguesas nos próximos anos, qual seria?

J.M.B. — Uma mudança de mentalidade: deixarmos de pensar apenas de quatro em quatro anos e começarmos a construir para as próximas décadas. Muitas organizações vivem absorvidas pela urgência, pela reação e pela preservação do que já existe. Isso pode produzir estabilidade no presente, mas raramente cria capacidade para enfrentar transformações profundas. Precisamos de instituições que invistam em talento, conhecimento, tecnologia e sucessão. Que deem autonomia às pessoas mais novas e não esperem que estas passem anos a provar que merecem estar numa conversa para a qual já estão preparadas. Uma organização preparada para o futuro não é aquela que consegue prever tudo. É aquela que aprende depressa, admite o que não sabe e mantém a capacidade de decidir perante aquilo que ainda não consegue antecipar. A grande mudança seria passar de uma cultura de reação para uma cultura de construção.

João Maria Botelho tem sido chamado a participar em diversos fóruns para debater o presente o futuro

Última pergunta: qual é o seu motivo?

J.M.B. — O meu motivo é, antes de tudo, ser útil. Ao longo do meu percurso, fui percebendo que muitas boas ideias não avançam por falta de talento ou de ambição. Ficam pelo caminho por falta de orientação, estrutura, acesso ou confiança. Por vezes, o que separa uma ideia de um projeto é apenas a existência de alguém disposto a ouvir, aconselhar ou abrir uma porta. Quero utilizar o conhecimento e as oportunidades que tenho em benefício do meu país e das pessoas que procuram criar impacto. Quero contribuir para que os jovens tenham mais voz e mais ferramentas, para que as empresas compreendam a sustentabilidade como uma fonte de valor e para que Portugal deixe de ser apenas um bom executor e passe a ser um definidor de agenda. Acredito que o país precisa de uma nova geração que não peça apenas espaço, mas que o ocupe com responsabilidade, competência e visão. Uma geração que compreenda as instituições, que saiba navegar a complexidade e que tenha a coragem de decidir.

E se eu lhe pedir para resumir?

J.M.B. — Se tiver de resumir, o meu motivo é simples: ajudar a garantir que Portugal não fica à margem das grandes transformações do nosso tempo e que a minha geração não chega tarde às decisões que vão definir o futuro. Não é apenas sobre ter uma voz. É sobre estar preparado para assumir responsabilidade quando essa voz for chamada a decidir.