Há uns meses, no intervalo de uma formação para diretores, um administrador puxou-me à parte, café na mão, e disse-me em tom de confidência: "Sofia, isto da empatia é muito bonito, mas eu tenho números para entregar".

Sorri. Não por delicadeza, mas porque já ouvi esta frase, com pequenas variações, em salas de reuniões, em empresas de vinte pessoas e em multinacionais com milhares. E a frase revela sempre o mesmo pressuposto: a ideia de que empatia e resultados jogam em equipas contrárias. Como se compreender pessoas fosse um luxo para os anos bons, e exigir fosse a única linguagem dos anos difíceis.

Comecemos pelo que as empresas procuram. 

Nunca recebi tantos pedidos de formação em "liderança empática" como nos últimos dois anos. O tema chegou aos relatórios de tendências, às capas de revistas de gestão, aos discursos de abertura das convenções. E isso é uma boa notícia: há dez anos, falar de emoções numa administração era visto como conversa de corredor. Hoje, o tema senta-se à mesa. As empresas portuguesas estão, genuinamente, a falar mais de pessoas. Escutam mais, medem clima, perguntam. Este caminho merece ser reconhecido, porque não era garantido.

O problema começa depois do pedido. Porque muitas organizações querem a empatia como se quer um logótipo novo: algo que se aplica por cima, sem mexer no que está por baixo. Querem líderes "mais humanos" desde que continuem a gerir exatamente da mesma maneira. Querem o verniz, sem a madeira.

E é aqui que quase todas tropeçam no mesmo equívoco: confundir empatia com simpatia.

Simpatia é ser agradável. É o sorriso na reunião, o bom ambiente, o cuidado de não ferir. A simpatia evita conversas difíceis. A empatia procura-as. Porque empatia é outra coisa: é a capacidade de compreender o que a outra pessoa vive, pensa e teme, antes de decidir o que fazer com ela, por ela ou apesar dela. Compreender não obriga a concordar. Obriga a ver.

Um líder empático não é o que diz sim a tudo. É o que consegue dizer não, e a pessoa do outro lado sai da conversa a sentir-se respeitada. É o que dá feedback exigente, olhos nos olhos, porque acredita que a pessoa é capaz de mais. Aliás, das coisas menos empáticas que conheço numa empresa é deixar alguém falhar durante meses sem lhe dizer nada, "para não magoar". Isso não é bondade. É desistência com boas maneiras.

É por isso que, em sala, gosto de tirar a empatia do campo das intenções e trazê-la para o campo do treino. Faço muitas vezes um exercício simples: em pares, uma pessoa fala durante três minutos sobre um problema real de trabalho; a outra só pode escutar. No fim, tem de devolver o que ouviu, sem dar uma única sugestão. Parece fácil. Não é. A maioria dos gestores interrompe ao fim de trinta segundos com uma solução pronta. Fomos treinados para responder depressa, e escutar para compreender é um músculo diferente de escutar para responder.

Outro momento que raramente falha: pedir a cada pessoa que defenda, com verdade e sem ironia, a posição do colega com quem menos concorda. Quando alguém consegue explicar o ponto de vista do outro melhor do que o próprio, algo muda na sala. As pessoas percebem, ao vivo, que compreender não lhes tira força; dá-lhes contexto. E quando trabalhamos perfis comportamentais, a descoberta torna-se ainda mais concreta: a frase que para mim é apenas direta pode ser, para quem está à minha frente, uma porta que se fecha. A empatia começa muitas vezes aí, em perceber que a minha forma natural de comunicar não é a única, nem a neutra.

Ao administrador que falou comigo no coffee break, respondi com aquilo que vejo há mais de vinte anos dentro das organizações: as equipas onde as pessoas se sentem compreendidas erram menos, porque avisam mais cedo.

Pedem ajuda antes de o problema crescer. Dizem a verdade nas reuniões, e não apenas nos corredores. Ficam, quando o mercado lhes acena com mais dez por cento. A empatia não aparece na demonstração de resultados, mas está lá dentro, disfarçada de rotação baixa, de clientes que renovam, de projetos que não descarrilam. Quem tem números para entregar devia ser o primeiro a interessar-se por ela.

No fim da formação, o mesmo administrador veio despedir-se. Disse-me que ia experimentar uma coisa pequena: começar as reuniões de segunda-feira a perguntar como estava cada pessoa, e a esperar de facto pela resposta. Não sei se mudou a empresa. Sei que mudou a pergunta que fazia.

E talvez seja esse o ponto de partida para qualquer organização: perceber se trata a empatia como A competência ou como parte da decoração.