A Rita trabalha diariamente com donos de PME. Qual é, hoje, a maior dificuldade que encontra nas empresas portuguesas: falta de estratégia, falta de tempo, falta de estrutura ou falta de clareza?

RITA MARIA NUNES — A maioria das PME não tem falta de estratégia. Tem excesso de ilusões. Diariamente, vejo empresários a dizer que querem crescer, mas continuam a tomar decisões como se estivessem a gerir uma microempresa. Querem uma equipa autónoma, mas depois controlam tudo. Querem faturar mais, mas têm medo de investir. Querem liberdade, mas criam empresas que dependem deles para tudo. E atrás de quase todos os problemas encontro a mesma raiz: falta de clareza. Falta clareza sobre os objetivos, sobre os números, sobre as prioridades e, sobretudo, sobre o verdadeiro papel do empresário dentro da empresa. Na realidade, a falta de estratégia, a falta de tempo e a falta de estrutura raramente aparecem sozinhas. São quase sempre consequências da mesma doença. Quando não existe clareza, a estratégia transforma-se numa lista de desejos, o tempo desaparece em tarefas que não acrescentam valor e a estrutura da empresa passa a depender da memória, da boa vontade e da presença constante do empresário. O que muitos líderes me apresentam como problemas distintos acaba frequentemente por ser apenas a manifestação de uma única causa; ninguém definiu com rigor para onde a empresa vai, como lá vai chegar e quem é responsável por cada parte do caminho.

Muitas PME vivem em modo urgência, sempre a resolver problemas imediatos. Como é que um empresário consegue parar para pensar estrategicamente quando sente que tudo depende dele?

R.M.N. — A primeira coisa que o empresário precisa de perceber é que quando sente que tudo depende dele, significa, desde logo, um problema estrutural no negócio. Ao longo dos anos ouvi centenas de vezes a mesma frase: "Rita, eu não tenho tempo para pensar estrategicamente". E a minha resposta é sempre a mesma: "Então, é porque precisa ainda mais de o fazer". A maioria dos empresários não sofre de falta de tempo. Sofre de excesso de envolvimento operacional. Passam os dias a responder a e-mails, a resolver conflitos entre colaboradores, a aprovar compras, a atender clientes, a apagar incêndios e a tomar decisões que nunca deveriam ter chegado à sua secretária. Trabalham 10 ou 12 horas por dia e, ao final da semana, sentem-se exaustos. Mas quando lhes pergunto o que fizeram para tornar a empresa mais forte, mais rentável ou menos dependente deles, a resposta é muitas vezes um silêncio desconfortável. O problema é que estar ocupado não é o mesmo que liderar. E muitas PME caem precisamente nessa armadilha. O empresário acredita que está a gerir a empresa porque está constantemente a trabalhar nela. Pensar estrategicamente não é um luxo reservado aos momentos em que sobra tempo. É uma das principais responsabilidades de quem lidera. Porque uma empresa sustentável não se constrói a resolver os problemas de hoje; constrói-se a preparar as decisões que vão determinar o futuro dos próximos anos.

Uma das ideias associadas ao seu trabalho é ajudar líderes a transformar intenção em ação. Onde é que as boas intenções costumam ficar pelo caminho dentro das PME?

R.M.N. — As boas intenções nas PME costumam morrer exatamente no mesmo sítio onde morrem as dietas, na próxima segunda-feira. Todos nós conhecemos a história. "É segunda que começo a dieta". A intenção é genuína. A vontade também. Mas chega a segunda-feira, surge uma reunião, um almoço, um imprevisto, e tudo fica adiado para a semana seguinte. Nas empresas acontece exatamente o mesmo. Os empresários fazem reuniões estratégicas, definem objetivos ambiciosos, identificam problemas, falam sobre mudança e saem da sala convencidos de que agora é que vai ser diferente. Mas depois regressam ao dia a dia e a urgência vence novamente a importância. As PME portuguesas são especialistas em discutir problemas que conhecem há anos. Mudam os PowerPoints, mudam os planos, mudam os slogans e, por vezes, até mudam as pessoas. Mas os comportamentos permanecem exatamente os mesmos. Ao contrário do que muitos pensam, a maioria das empresas não falha por falta de ideias. Falha porque confunde intenção com execução. O mercado está cheio de empresários inteligentes, criativos e conhecedores do seu negócio. O que faz a diferença é a capacidade de transformar decisões em ações consistentes. Porque execução não é entusiasmo. Não é motivação. Não é inspiração de início de ano. Execução é método. É disciplina. É fazer, hoje, aquilo que continua a ser necessário fazer quando o entusiasmo inicial já desapareceu.

Na prática, no que consiste o seu trabalho com PME?

R.M.N. — O meu trabalho consiste em ajudar empresas a funcionar melhor. Entro em negócios que muitas vezes cresceram de forma rápida, mas sem estrutura para acompanhar esse crescimento. Analiso processos, identifico ineficiências, elimino desperdícios, organizo responsabilidades, implemento indicadores de gestão e ajudo a criar sistemas que permitam à empresa operar de forma mais consistente e previsível. Grande parte do meu trabalho passa por questionar aquilo que ninguém teve tempo para fazer. Porque é que fazemos isto desta forma? Quem é responsável por esta tarefa? Onde estamos a perder dinheiro? Onde estamos a perder tempo? O que pode ser automatizado, delegado ou eliminado? Muitas vezes, os problemas das empresas não estão na falta de vendas, nem na falta de talento. Estão escondidos nas pequenas ineficiências do dia a dia que se acumulam durante anos e acabam por custar milhares de euros, gerar conflitos internos e limitar o crescimento. O meu papel é ajudar o empresário a olhar para o negócio com distanciamento, identificar o que não está a funcionar e criar soluções práticas para que a empresa seja mais rentável, mais organizada e menos dependente de improvisação. Na prática, sou contratada para resolver problemas que os empresários sabem que existem, mas para os quais raramente têm tempo de olhar. Muitas vezes, não é preciso revolucionar o negócio. Basta eliminar os bloqueios que impedem uma boa empresa de atingir o seu verdadeiro potencial.

No seu site, fala da importância de sair do “piloto automático” e voltar a ser o estratega da empresa. Que sinais mostram que um empresário deixou de liderar o negócio e passou apenas a responder ao dia a dia?

R.M.N. — Os sinais são normalmente mais óbvios do que o empresário imagina. Encontro-os quando faço perguntas muito simples. Pergunto quais são os principais indicadores do negócio e o empresário hesita. Pergunto quando foi a última vez que tirou férias sem atender chamadas da empresa e sorri, como se isso fosse uma piada. Pergunto quem pode tomar decisões na sua ausência e a resposta é frequentemente: "Depende". Quando um empresário passa mais tempo a resolver problemas do que a criar oportunidades, mais tempo a responder a questões operacionais do que a pensar no futuro e mais tempo a apagar fogos do que a construir processos, deixou de estar a liderar a empresa. Está apenas a mantê-la a funcionar. Há uma frase que ouço constantemente: "Tenho de ser eu a tratar disso". O problema é que, quando essa frase aparece várias vezes por dia, normalmente significa que a empresa não tem sistemas, não tem delegação e não tem autonomia. Tem apenas um empresário muito competente a compensar diariamente as fragilidades da organização. O paradoxo é que muitos líderes veem isto como uma prova da sua importância. Eu vejo-o como um sinal de risco. Porque uma empresa que não consegue funcionar sem o dono não é uma empresa forte. É uma empresa dependente. E, muitas vezes, o empresário entra em piloto automático sem se aperceber. Passa tanto tempo a gerir o presente que deixa de construir o futuro. E é precisamente aí que perde o papel de estratega. Um estratega olha para o mapa, escolhe o destino e define o caminho. Um operacional preocupa-se apenas com a próxima curva. Nenhuma empresa cresce de forma consistente quando o seu líder está permanentemente focado na próxima curva. Cresce quando alguém reserva tempo para levantar a cabeça, olhar para a estrada inteira e decidir conscientemente para onde quer levar o negócio.

Rita Maria Nunes é Country Manager da TAB Portugal desde 2021

A Rita também escreve sobre KPI e gestão por números. Que erro vê com mais frequência: empresas que não medem nada ou empresas que medem demasiado sem saber o que fazer com os dados?

R.M.N. — Vejo os dois extremos, mas confesso que me preocupa mais o segundo. É relativamente fácil perceber que uma empresa tem um problema quando não mede nada. O mais perigoso é quando acredita que está a gerir pelos números porque tem relatórios, dashboards e gráficos por todo o lado. Já entrei em empresas com dezenas de indicadores, reuniões mensais cheias de apresentações e dashboards visualmente impressionantes, mas que não conseguiam responder a perguntas muito simples. Quais são os produtos mais rentáveis? Quais são os clientes que geram mais margem? Onde estamos efetivamente a perder dinheiro? O maior problema não é não medir. É medir sem propósito. Muitos empresários usam os KPI da mesma forma que algumas pessoas usam a balança quando estão a tentar emagrecer. Pesam-se todos os dias, observam os números com atenção e depois continuam a ter exatamente os mesmos comportamentos que os levaram até ali. Os indicadores não existem para produzir relatórios. Existem para ajudar a tomar decisões. Se um KPI não influencia uma ação, uma prioridade ou uma mudança de comportamento, então não é uma ferramenta de gestão. É apenas decoração empresarial. Prefiro uma empresa que acompanhe cinco indicadores realmente relevantes e os utilize para decidir melhor, do que uma empresa que monitorize cinquenta métricas que ninguém consegue transformar em ação. Porque no final do dia os números não servem para contar uma história bonita. Servem para mostrar a realidade, mesmo quando ela é desconfortável.

Acompanhou mais de 1.000 empresas em Portugal e no Brasil. Que diferenças encontra entre empresários portugueses e brasileiros na forma como lidam com risco, crescimento e decisão?

R.M.N. — Depois de ter trabalhado com empresas nos dois países, cheguei a uma conclusão curiosa, o empresário português e o empresário brasileiro têm qualidades extraordinárias, mas medos muito diferentes. O empresário português tende a ser mais prudente, mais analítico e mais preocupado com a sustentabilidade do negócio. Antes de contratar, investiga. Antes de investir, faz contas. Antes de crescer, tenta garantir que tudo está controlado. Isso tem vantagens evidentes, porque reduz erros e ajuda a construir empresas mais sólidas. O problema é que, por vezes, essa prudência transforma-se em paralisia. Vejo muitos empresários adiarem decisões importantes à espera do momento perfeito, do cenário ideal ou da garantia de que tudo vai correr bem. E essa garantia simplesmente não existe. Já o empresário brasileiro tem uma relação diferente com o risco. Está mais habituado à incerteza, decide mais depressa e acredita muito mais na sua capacidade de encontrar soluções ao longo do caminho. Em Portugal, muitas vezes pergunta-se: "E se correr mal?". No Brasil, a pergunta costuma ser: "Como fazemos para correr bem?". Essa diferença de mentalidade tem um impacto enorme na velocidade de crescimento das empresas. Naturalmente, ambos os modelos têm riscos. Já vi empresários portugueses perderem oportunidades por excesso de cautela e empresários brasileiros criarem problemas por excesso de confiança. Mas, se pudesse combinar os dois mundos, criaria o empresário perfeito, alguém com a disciplina e a capacidade de planeamento dos portugueses, mas com a coragem e a velocidade de execução dos brasileiros. Porque crescer exige sempre uma dose de risco. E, muitas vezes, o maior risco de todos é ficar parado à espera do momento certo.

A TAB Portugal trabalha muito a lógica de partilha entre empresários. Porque é que ainda há tantos líderes de PME a tomar decisões sozinhos, mesmo quando precisam de confronto, conselhos e perspetiva externa?

R.M.N. — Acredito que existe uma enorme solidão na liderança empresarial, sobretudo nas PME. Quando um empresário tem um problema financeiro, não o pode discutir com a equipa. Quando tem dúvidas sobre um colaborador, não o pode partilhar com esse colaborador. Quando está preocupado com o futuro da empresa, muitas vezes também evita levar esse peso para casa. Aos poucos, vai ficando sozinho com as decisões mais importantes do negócio. O problema é que muitos líderes habituam-se a essa solidão e começam a acreditar que tomar decisões sozinho faz parte do cargo. Não faz. Na minha experiência, os melhores empresários não são aqueles que têm sempre respostas. São aqueles que têm humildade suficiente para reconhecer que podem não estar a ver a fotografia completa. Procuram opiniões diferentes, desafiam as suas próprias convicções e rodeiam-se de pessoas capazes de lhes dizer aquilo que nem sempre querem ouvir. O verdadeiro perigo de liderar sozinho não é apenas o risco de errar. É deixar de ser desafiado. Todos nós temos pontos cegos, crenças que nunca questionamos e decisões que parecem óbvias porque estamos demasiado próximos do problema. E quando ninguém nos confronta, esses pontos cegos podem permanecer invisíveis durante anos. Costumo dizer que os erros mais caros que um empresário comete raramente resultam de falta de inteligência. Resultam de excesso de isolamento. Porque quando a única perspetiva que existe à mesa é a nossa, as probabilidades de tomarmos a melhor decisão diminuem drasticamente. Por isso acredito tanto na partilha entre empresários. Não porque alguém vá decidir por nós, mas porque, muitas vezes, basta uma pergunta feita pela pessoa certa para vermos aquilo que esteve à nossa frente o tempo todo.

Se tivesse de escolher três hábitos de gestão que uma PME deveria implementar já este ano para crescer de forma mais saudável, quais seriam?

R.M.N. — Primeiro: reservar tempo semanal para trabalhar no negócio e não apenas dentro dele. Segundo: acompanhar um conjunto reduzido de indicadores que permitam perceber a verdadeira saúde da empresa. Terceiro: deixar de tomar decisões importantes sozinho.