O Álvaro tinha uma carreira estabelecida numa multinacional quando decidiu criar a UPNDO. O que viu no mercado, e na sua própria experiência, que o levou a trocar essa segurança por uma startup?

ÁLVARO LOPES-CARDOSO — Trabalhei numa grande multinacional americana durante muito tempo, em vários países, e vi duas coisas muito claras: empresas que investem seriamente na saúde e no bem-estar das pessoas têm colaboradores mais envolvidos e produtivos; e empresas que envolvem as pessoas no seu propósito criam culturas muito mais fortes. Viver no Dubai também me marcou. Há 50 anos, era um deserto. Hoje, é uma cidade global. É um exemplo incrível do que acontece quando existe visão, ambição e execução.

Como surgiu a ideia da UPNDO?

A.L.C. — A ideia da UPNDO apareceu-me no início de uma semana normalíssima, no final do verão, aqui no Dubai. Sentei-me e escrevi-a praticamente toda. A convicção foi imediata: e se conseguíssemos transformar a energia que as pessoas gastam a cuidar de si próprias em energia para melhorar a vida de outras pessoas? Depois, veio a parte difícil: deixar uma carreira, estabilidade e um mundo de que gostava muito para começar do zero, tendo todas as responsabilidades normais — casa, filhos, casamento… Tudo isso torna a decisão mais difícil.

Como foi o processo?

A.L.C. — Há uma frase que me persegue: “Imagine que, no último dia da sua vida, conhece a pessoa que poderia ter sido”. Não queria que a distância entre essas duas pessoas fosse demasiado grande. Por isso, não sinto que tenha trocado segurança por uma startup. Troquei segurança pela possibilidade de construir algo que acredito poder ter impacto à escala global. Construir a UPNDO tem sido a coisa mais difícil que já fiz, mental, física e espiritualmente. Marc Andreessen resumiu bem a vida de uma startup numa conversa relatada por Ben Horowitz: “Só se experimentam duas emoções: euforia e terror. E acho que a falta de sono intensifica ambas”. Reconheço perfeitamente as três: a euforia, o terror e a falta de sono.

A Johnson & Johnson é uma das muitas empresas que já se associou à UPNDO

A UPNDO nasceu da ideia de transformar movimento em impacto social. Como evoluiu essa ideia inicial até ao modelo de negócio que têm hoje?

A.L.C. — A essência mudou muito pouco. Transformamos energia humana em impacto social. Uma pessoa caminha, corre, anda de bicicleta ou simplesmente usa as escadas em vez do elevador. A UPNDO mede esse movimento e permite transformá-lo em dinheiro para apoiar uma causa social financiada pela empresa. Todos ganham. A pessoa cria hábitos mais saudáveis. A empresa aumenta o engagement, reforça a cultura e gera impacto. E as ONGs recebem financiamento, visibilidade e uma nova audiência. Agora estamos a levar esta ideia mais longe, transformando a UPNDO numa plataforma muito mais social, onde as pessoas partilham atividade, conquistas e impacto, as empresas criam comunidades e as ONGs podem contar diretamente as suas histórias. A ambição é grande: queremos pôr milhões de pessoas a mexer, transformar esse movimento em propósito, dar visibilidade a ONGs incríveis e reconhecer as empresas que estão verdadeiramente a fazer a diferença.

Bem-estar, ESG, employer branding e engagement são, hoje, territórios muito disputados pelas empresas. Onde sente que existe impacto real e onde ainda encontra iniciativas feitas sobretudo para comunicar?

A.L.C. — Existe demasiado tick the box. Uma aula de yoga, uma corrida anual ou uma iniciativa no Dia Mundial da Saúde podem ser positivas. Por si só, não constituem uma estratégia de wellbeing. Na responsabilidade social acontece algo semelhante: alguém escolhe uma causa, a empresa faz uma doação e os colaboradores recebem um e-mail a dizer o que aconteceu. Isso é comunicação. Não é engagement. Na UPNDO queremos inverter essa lógica.

Como?

A.L.C. — Se eu me preocupo com o ambiente e outra pessoa com crianças, porque devemos ser obrigados a apoiar exatamente a mesma causa? E há outra obsessão nossa: a inclusividade. Não queremos transformar colaboradores em atletas. Queremos pôr pessoas a mexerem-se. Pode ser uma caminhada ao almoço, subir as escadas ou começar hoje a mexer-se um pouco mais do que ontem. Para nós, alguém sedentário que passa a fazer 5.000 passos por dia pode representar um sucesso maior do que alguém que já corre maratonas.

Toda a atividade, resultados e impacto estão concentrados na APP da UPNDO

A UPNDO trabalha com empresas de setores e dimensões muito diferentes. Que experiências foram particularmente importantes para perceber que o conceito funcionava?

A.L.C. — Quando as empresas continuam connosco ano após ano, sabemos que não estamos apenas perante uma ideia interessante. A Mercedes-Benz Portugal trabalha connosco praticamente desde o início. Trabalhámos com a Noesis em cinco países, com a AstraZeneca e com empresas com colaboradores espalhados por dezenas de países. Desenvolvemos também campanhas como a Healthy People, Healthy Companies, com a Edenred Portugal, juntando várias empresas e causas num único movimento.

Alguma história especial que retire dessas experiências?

A.L.C. — Uma das histórias que mais me marcou não envolve milhões. Uma empresa tinha cerca de 30 mil euros para distribuir por várias ONGs. Uma delas, um orfanato na Guiné-Bissau, recebeu apenas 500 euros. Com esses 500 euros conseguiram melhorar a cozinha e a cantina utilizadas por cerca de 90 crianças. 500 euros. O preço de um jantar mais caro para quatro pessoas em Lisboa conseguiu melhorar o dia a dia de 90 crianças. Foi um daqueles momentos em que percebemos que o impacto não se mede apenas pelo tamanho do cheque. Às vezes, uma pequena quantidade de dinheiro colocada no sítio certo pode mudar muita coisa.

Álvaro Lopes-Cardoso ambiciona levar a UPNDO para outros territórios

Como se prova que uma iniciativa deste género altera, efetivamente, hábitos e cultura dentro de uma organização?

A.L.C. — Deixando de medir apenas intenções e começando a medir comportamentos. Quantas pessoas participam? Quantas continuam ativas? Estão a movimentar-se mais? Existe consistência? Que equipas estão mais envolvidas? Que causas mobilizam as pessoas? Quanto impacto social foi criado? A tecnologia permite-nos transformar conceitos como wellbeing e engagement em indicadores muito mais concretos. Existe também uma dimensão humana. Quando colegas começam a desafiar-se, a celebrar conquistas e a perceber que uma caminhada ao almoço pode simultaneamente fazer-lhes bem e ajudar outra pessoa, começa a surgir uma dinâmica diferente. A cultura não muda porque a empresa diz que se preocupa. Muda quando as pessoas sentem e vivem isso todos os dias.

O projeto nasceu no Dubai e tem, atualmente, uma presença relevante junto de empresas portuguesas. Que diferenças encontra entre mercados?

A.L.C. — No Norte da Europa e nos Estados Unidos existe, de forma geral, maior maturidade em corporate wellbeing. Muitas empresas já perceberam que cuidar da saúde, do engagement e da retenção das pessoas é também uma decisão económica. No Sul da Europa estamos a evoluir rapidamente, embora ainda exista algum “vamos fazer isto porque fica bem”. Na responsabilidade social também existem diferenças culturais. Nos Estados Unidos e no Norte da Europa existe uma tradição muito forte de giving back. No Sul da Europa, parte desse apoio acontece historicamente dentro da família e da própria comunidade. São dinâmicas diferentes. O desafio das empresas é universal: passar de iniciativas que parecem boas para iniciativas que realmente mudam comportamentos e produzem resultados mensuráveis.

Como se evita que rankings, desafios e recompensas criem entusiasmo durante algumas semanas e depois desapareçam?

A.L.C. — Se um ranking mostrar sempre quem corre mais quilómetros, ao fim de duas semanas sabemos quem vai ganhar. E, se eu estiver no lugar 435, deixo de querer olhar para aquilo. Por isso, seguimos uma lógica diferente. Quero competir com pessoas semelhantes a mim. Com amigos. Com o meu departamento. Com a minha faixa etária. Ou, simplesmente, comigo próprio. E reconhecemos coisas diferentes: consistência, evolução, a primeira caminhada, três dias consecutivos de atividade, escolher as escadas, superar o dia anterior ou apoiar uma primeira ONG. Porque a mudança de comportamento acontece através de pequenas vitórias repetidas. O objetivo não é fazer alguém mexer-se muito durante três semanas. É fazer com que alguém que ontem não se mexia queira voltar a mexer-se amanhã.

Depois de vários anos a construir a UPNDO, onde está atualmente a maior ambição?

A.L.C. — A ambição é muito maior do que vender uma plataforma de wellbeing. Quero que a UPNDO ajude a mudar a relação entre pessoas, empresas, causas, ONGs e impacto social. Queremos crescer em mercados como Reino Unido, Alemanha e Brasil. Dar às empresas melhores dados para perceberem se aquilo em que investem realmente funciona. Dar às pessoas uma medida clara do impacto positivo que conseguem criar. E dar às ONGs uma audiência global onde possam mostrar o trabalho extraordinário que fazem. Quero também trazer mais transparência à responsabilidade social corporativa. Num mundo onde se fala cada vez mais de greenwashing e social washing, precisamos de mostrar aquilo que uma empresa diz que faz e, sobretudo, aquilo que efetivamente fez. A oportunidade maior é muito simples. Milhões de pessoas acordam todos os dias e querem ser mais saudáveis. Milhões querem também contribuir para um mundo melhor e, muitas vezes, não sabem como. E se conseguíssemos juntar essas duas vontades? É isso que estamos a construir: o maior movimento de pessoas saudáveis e solidárias do mundo. E acredito genuinamente que estamos apenas no início.