Quem nunca pensou isto numa segunda-feira de manhã que atire o primeiro relatório. Num dos livros que ando a ler (Work Rules!, de Laszlo Bock, que durante anos dirigiu as equipas da Google), encontrei a história de quem resolveu levar a ideia a sério. Em 2002, Larry Page e Sergey Brin, os fundadores da Google, acabaram com os chefes de engenharia. A empresa ficaria plana, os engenheiros entender-se-iam diretamente uns com os outros e a burocracia passaria a ser coisa do passado.

A experiência durou poucos meses. Sem ninguém no meio, tudo começou a subir sozinho até ao gabinete de Larry Page: despesas por aprovar, conflitos entre colegas, gente que só queria saber se estava a fazer um bom trabalho. O fundador de uma das empresas mais ambiciosas do mundo deu por si a fazer de chefe de toda a gente, e os chefes voltaram.

A dúvida, no entanto, ficou. Em 2009, a Google pôs os seus analistas a provar, com dados, que os gestores não faziam diferença nenhuma. Chamaram-lhe Project Oxygen e falharam redondamente, porque as equipas com bons chefes ficavam mais tempo, estavam mais satisfeitas e rendiam mais. Pior ainda para a tese inicial, das oito qualidades que distinguiam os melhores chefes, a competência técnica ficou em último lugar. O que pesava era o chefe que dá feedback, que não controla cada passo, que se interessa pela pessoa e pela carreira dela, tudo coisas que se aprendem. A Google tirou a conclusão óbvia e foi ensiná-la a quem estava na linha da frente. Houve um vice-presidente que, em dois ciclos, passou de 46 para 86 por cento de avaliações favoráveis da própria equipa.

Conto esta história porque, cá dentro, continuamos muitas vezes a fazer o contrário. Os programas de liderança mais cuidados, com bons facilitadores, um hotel bonito e tempo para pensar, costumam ter lugar marcado para quem já está no topo. O chefe de primeira linha, o que gere as oito pessoas que atendem os clientes, recebe um e-mail a dizer que a partir de segunda-feira a equipa é dele. No Reino Unido, o Chartered Management Institute chama-lhes gestores acidentais e contou-os: 82 por cento dos chefes nunca foram preparados para o serem. No mesmo estudo, um em cada três trabalhadores já tinha saído de um emprego por causa de um mau chefe.

Desconfio que, por cá, os números não seriam muito diferentes, e não por falta de boa vontade. Estas pessoas foram promovidas porque eram boas no que faziam, e ninguém lhes explicou que, a partir daquele dia, o trabalho passava a ser outro. Fazem o que podem com o que viram fazer, muitas vezes a um chefe que também nunca aprendeu.

Não defendo que se deixe de investir em quem dirige. Uma direção que não sabe liderar dificilmente deixa alguém liderar abaixo dela. Defendo que esse cuidado não pare no andar de cima, porque é no andar de baixo que as pessoas decidem, todos os dias, se ficam ou se se vão embora.

Larry Page precisou de poucos meses e de uma secretária soterrada em despesas por aprovar para mudar de ideias. Afinal, a frase do início não estava errada, estava só incompleta. Os chefes só atrapalham quando ninguém os ensinou a ser chefes.

Sofia Castro Fernandes assina, semanalmente, o espaço Opinião Impopular no MOTIVO. Leia também:

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