Como podemos distinguir a síndrome do impostor de uma simples insegurança profissional?

FILIPA JARDIM DA SILVA — A insegurança profissional é uma experiência natural, sobretudo quando iniciamos uma função, enfrentamos uma tarefa complexa ou entramos num contexto que ainda não dominamos. Pode ser uma avaliação realista: “Ainda não tenho experiência suficiente nisto e preciso de aprender”. Na síndrome do impostor, existe uma discrepância mais persistente entre as evidências externas e a perceção interna.

Como assim?

F.J.S. — A pessoa tem resultados, qualificações, experiência e reconhecimento, mas continua a acreditar que talvez tenha enganado os outros, tido sorte ou chegado até ali por engano. Em vez de integrar o sucesso como prova de competência, encontra uma explicação que o invalida. Na insegurança, a dúvida diminui à medida que adquirimos experiência e recebemos evidências. Na experiência do impostor, as evidências acumulam-se, mas parecem nunca conseguir ser reconhecidas e internalizadas.

Da tua experiência, a síndrome do impostor pode manifestar-se mais em determinadas fases da carreira?

F.J.S. — Sim. Pode existir como uma tendência relativamente estável, mas tende a intensificar-se em momentos de transição, exposição ou aumento de responsabilidade. É frequente surgir no início da carreira, mas também numa promoção, na primeira função de liderança, na passagem para a gestão, numa mudança de setor, no regresso após uma licença parental, na entrada numa organização mais competitiva ou quando alguém começa a trabalhar numa língua ou cultura diferentes.

E no empreendedorismo?

F.J.S. — Também aparece com frequência. A pessoa deixa uma função em que já tinha memória de competência e entra num território onde precisa de aprender enquanto é observada e responsabilizada por decisões reais. Há uma frase que utilizo muitas vezes: crescer implica voltar a ser principiante em público. O desconforto provocado por uma função nova pode ser interpretado como uma prova de incompetência quando, na realidade, é apenas a consequência natural de ainda não termos experiência naquele nível. A experiência do impostor pode ainda intensificar-se em pessoas que não encontram no contexto profissionais semelhantes a si. Ser a primeira mulher, a pessoa mais jovem, alguém de uma origem social diferente ou pertencer a um grupo sub-representado pode aumentar a sensação de não pertença. Por isso, nem tudo deve ser explicado como uma fragilidade individual. Há ambientes que fazem as pessoas sentir que precisam de provar repetidamente que merecem estar onde estão.

Que impacto a síndrome do impostor pode ter na performance profissional? Uma pessoa com síndrome do impostor pode ter um desempenho elevado?

F.J.S. — Pode, e esse é um dos seus maiores paradoxos. Muitas pessoas com síndrome do impostor apresentam um desempenho muito elevado. São exigentes, responsáveis, antecipam riscos e preparam-se cuidadosamente. Algumas construíram carreiras impressionantes. O problema é a origem e o custo desse desempenho.

Queres explicar?

F.J.S. — A pessoa pode trabalhar excessivamente porque acredita que um esforço normal revelaria a sua suposta insuficiência. Revê tudo várias vezes, tem dificuldade em delegar, evita pedir ajuda e sente que precisa de chegar a cada situação mais preparada do que todos os outros. Quando o resultado é positivo, não conclui “sou competente”. Pensa “só consegui porque trabalhei três vezes mais”, “tive sorte” ou “ajudaram-me”. Quando alguma coisa corre mal, interpreta o erro como a confirmação daquilo que sempre receou. A síndrome do impostor transforma sucessos em exceções e erros em provas. A curto prazo, o medo pode produzir resultados. A médio e longo prazo, pode gerar exaustão, dificuldade em descansar, menor criatividade, aversão ao risco, procrastinação, dificuldade em aceitar oportunidades e uma dependência crescente da validação externa. Por isso, a pergunta não deve ser apenas “esta pessoa tem resultados?”. Devemos também perguntar: “O que precisa de sentir e de fazer para conseguir produzi-los?”. Nem toda a elevada performance nasce de uma motivação saudável. Há resultados produzidos por competência e entusiasmo, mas também por hipervigilância, medo de falhar e vergonha antecipada.

Além do seu trabalho como psicóloga clínica, Filipa Jardim da Silva é fundadora, CEO e diretora clínica da Academia Transformar

Que estratégias práticas recomendas para lidar com a síndrome do impostor num contexto profissional?

F.J.S. — A primeira estratégia é aprender a identificar o padrão sem o transformar numa identidade. Em vez de dizer “sou uma impostora”, podemos dizer “estou a ter um pensamento de impostora”. Esta pequena mudança cria distância psicológica e recorda-nos que um pensamento não é um facto. A segunda passa por construir um arquivo de evidências: não apenas elogios genéricos, mas dados concretos, como projetos concluídos, dificuldades ultrapassadas, competências utilizadas, feedback recebido e decisões que produziram bons resultados. O objetivo não é alimentar o ego, mas corrigir uma avaliação interna sistematicamente enviesada. Também é importante rever a forma como atribuímos o sucesso. Depois de um resultado positivo, podemos perguntar: “Que competências, escolhas e comportamentos meus contribuíram para isto?”. Pode ter existido sorte, ajuda e contexto, mas isso não elimina a nossa participação.

Há mais estratégias?

F.J.S. — Outra estratégia consiste em substituir padrões impossíveis por critérios de suficiência previamente definidos. Antes de uma tarefa, devemos determinar o que significará “bem feito”. Caso contrário, o perfeccionismo deslocará continuamente a meta. É igualmente necessário treinar uma relação diferente com o erro. Não se trata de romantizar falhas, mas de impedir que um comportamento se transforme num veredicto sobre a nossa identidade. “Cometi um erro e vou aprender com ele” é muito diferente de “sou uma fraude, um autêntico caso perdido”.

E na relação com o outro?

F.J.S. — Mentoria, supervisão, feedback específico e conversas honestas com colegas também podem ajudar a normalizar a aprendizagem. Quando esta experiência provoca sofrimento significativo, ansiedade persistente, evitamento, exaustão ou prejuízo profissional, o acompanhamento psicológico pode ser importante para trabalhar as crenças mais profundas que a sustentam. Ultrapassar a síndrome do impostor não significa convencermo-nos de que somos extraordinários; implica deixarmos de apagar sistematicamente a nossa participação naquilo que construímos.

Que papel podem ter as organizações e as lideranças nesta questão?

F.J.S. — Um papel decisivo. Durante muito tempo, tratámos a síndrome do impostor como se estivesse exclusivamente dentro da pessoa. Dizemos-lhe que deve acreditar mais em si, falar com confiança e valorizar as suas conquistas, mas pouco perguntamos sobre os contextos que amplificam a dúvida. Critérios de avaliação pouco claros, feedback inconsistente, culturas muito punitivas perante o erro, favoritismo, ausência de representação, liderança imprevisível e comparação permanente podem aumentar a sensação de inadequação. As organizações podem começar por tornar explícitos os critérios de competência, progressão e reconhecimento. O feedback deve ser regular, concreto e equilibrado, em vez de aparecer apenas quando algo corre mal.

As lideranças estão preparadas?

F.J.S. — As lideranças podem normalizar a aprendizagem e admitir que também tomam decisões com informação incompleta. Isto não implica transformar vulnerabilidade em exposição emocional permanente, mas demonstrar que competência não é sinónimo de infalibilidade. É igualmente importante criar oportunidades de mentoria e patrocínio, dar visibilidade ao trabalho de diferentes pessoas e garantir que reuniões e decisões não são dominadas apenas por quem comunica com maior segurança. Não podemos pedir às pessoas que trabalhem a sua confiança enquanto a cultura continua a alimentar a sua insegurança.

Segundo a tua experiência, que expressão tem esta matéria no mercado de trabalho português?

F.J.S. — Não dispomos ainda de dados representativos que permitam afirmar qual é a prevalência da síndrome do impostor em todo o mercado de trabalho português, mas os dados internacionais são consistentes e revelam que uma percentagem elevada das pessoas, em algum momento da sua vida, tenderá a experienciar o padrão cognitivo e emocional típico da síndrome do impostor. Na prática clínica, na formação e no trabalho com organizações, encontro frequentemente esta experiência em profissionais muito competentes, sobretudo em funções de elevada responsabilidade, áreas exigentes, transições de carreira e contextos onde existe exposição pública ou avaliação constante. Há também características culturais que merecem reflexão.

Como por exemplo?

F.J.S. — Em Portugal, a visibilidade e a ambição ainda podem ser olhadas com alguma desconfiança e até crítica. Aprendemos muitas vezes a não parecer demasiado confiantes, a diminuir uma conquista antes que alguém o faça por nós e a confundir humildade com negação da própria competência. Ao mesmo tempo, persistem culturas profissionais muito hierarquizadas, onde pedir ajuda pode ser interpretado como fragilidade e onde o erro continua a ter um custo relacional elevado. Isto cria um paradoxo: espera-se que as pessoas demonstrem segurança, mas critica-se quem ocupa espaço; exige-se autonomia, mas penaliza-se a dúvida; pede-se inovação, mas reage-se ao erro como se fosse prova de incapacidade.

Em síntese…

F.J.S. — A síndrome do impostor não é uma especificidade portuguesa, mas pode encontrar terreno fértil em ambientes onde reconhecimento, segurança psicológica e critérios de progressão são pouco claros. Mais do que ensinar profissionais a parecer confiantes, precisamos de construir culturas onde seja possível aprender, perguntar, errar e crescer sem que cada momento de dúvida seja vivido como uma ameaça à pertença.