Portugal é bom a formar talento. Porque continua a ter dificuldade em fazê-lo ficar?

GRAÇA FONSECA — Num mundo altamente interconectado, o talento move-se com muita facilidade e procura locais que investem, reconhecem e promovem o talento. Portugal investiu muito na formação de talento, ao longo das últimas décadas, e muito pouco, ou quase nada, nas condições para que aqui permaneça.

Porque decidiram concentrar a Futura Fellowship em jovens mulheres? Que desigualdade continua por resolver no início das carreiras?

G.F. — A desigualdade entre homens e mulheres é, como disse António Guterres, a forma mais universal de desigualdade. A igualdade de oportunidades entre homens e mulheres não é apenas um direito individual fundamental, é também uma condição estrutural de sucesso coletivo. No seu discurso na Assembleia Geral das Nações Unidas, António Guterres lembrou que as economias são mais dinâmicas quando as mulheres têm igualdade de oportunidades, as sociedades são mais resilientes quando as raparigas podem aprender, liderar e viver sem medo, e as instituições são mais eficazes quando o poder é partilhado em igualdade. Em Portugal, uma jovem portuguesa de 24 anos faz, hoje, parte de uma maioria: há anos que quase 60% de quem termina o ensino superior são mulheres. Quando chegar aos 34 anos, estará em minoria nas áreas de decisão política, económica, financeira e académica.

É aí que a Futura atua.

G.F. — A Futura tem como missão contribuir para democracias mais resilientes, economias mais dinâmicas e sociedades mais justas. A igualdade é uma condição essencial para o conseguir. A igualdade é uma decisão. A decisão da Futura é apoiar e projetar o talento feminino português através de um programa de fellowship. As Futura Fellows são mulheres portuguesas em início de vida ativa, com audácia e talento, interessadas nos grandes desafios da Humanidade e do planeta. Terão acesso a uma comunidade diversa de mentores, mulheres e homens de diferentes áreas do conhecimento, incluindo literacia do futuro.

Já defendeu a criação de um “Ministério do Futuro”. Que decisões estamos, hoje, a tomar demasiado condicionados pelo curto prazo?

G.F. — Arriscaria afirmar que todas as decisões que as organizações estão a adotar hoje estão, maioritária ou exclusivamente, focadas no curto prazo. Bem sei que é uma generalização, mas a realidade contemporânea em que nos movimentamos é desenhada para e pelo curto prazo. As democracias estruturam-se em torno de ciclos eleitorais curtos, pensados para dar resposta às exigências e expectativas dos cidadãos de hoje, e não das gerações futuras. Os governos reagem, não antecipam. Os impactos sociais, económicos e individuais de desafios existenciais como as alterações climáticas, a mudança demográfica ou a disrupção tecnológica vivem enclausurados numa realidade de curto prazo. E isso acontece nos governos e nas empresas. Sem um guardião das gerações futuras, o presente liderará sempre. Alguns países já têm ministros para o futuro ou comissários para as gerações futuras. A Comissão Europeia tem um comissário responsável pela estratégia para as gerações futuras e acredito que veremos surgir mais “ministérios do futuro” pelo mundo.

As empresas falam constantemente de inovação, mas dão realmente às pessoas tempo e espaço para imaginar?

G.F. — Não sei responder de forma generalizada. Depende muito de empresa para empresa, do setor de atividade e da indústria. Aquilo em que acredito é que, sem espaço, tempo e lugar para imaginar, a realidade económica e política ficará mais pobre. Não podemos construir o que não conseguimos imaginar. E, para imaginar, precisamos de parar, observar, experienciar, sentir e ouvir. Existem inúmeros exemplos da importância da imaginação para a descoberta e para a inovação. Gosto de citar um exemplo usado por Rob Hopkins no livro How to Fall in Love with the Future: antes de Star Trek, não existiam portas automáticas como hoje as conhecemos. As portas “automáticas” da série eram, na realidade, manuseadas por pessoas, mas aquela representação ajudou a tornar imaginável uma tecnologia que, mais tarde, se tornou banal.

O que distingue imaginar o futuro de simplesmente tentar prevê-lo?

G.F. — O futuro é um lugar de múltiplas possibilidades. A previsão mostra-nos o mais provável de todos, aquele que acontece se nada mudar. A imaginação é o ato de escolher outro e começar a caminhar para lá. Uma cidade onde o verde das árvores é mais presente do que o cinzento do alcatrão ou um país onde as gerações futuras têm um representante no Governo: nada disto é previsível, tudo isto é imaginável. E aquilo que se imagina com nitidez suficiente tem o poder de atrair pessoas dispostas a construí-lo.

Com a IA a produzir cada vez mais respostas, a imaginação humana torna-se uma competência profissional mais valiosa?

G.F. — Sim, e também cada vez mais escassa. Estudos do MIT mostram que o uso recorrente de Inteligência Artificial reduz a atividade neural em áreas do cérebro ligadas à criatividade, memória e pensamento crítico. A evolução e utilização exponencial de IA aprofunda drasticamente a crise de imaginação, num tempo em que precisamos muito da imaginação humana para fazer face aos desafios da Humanidade e do Planeta. Quem compreender esta tensão e dedicar-se ao treino do músculo da imaginação será, certamente, muito valioso num futuro muito próximo.

Na passagem da Futura Time Machine por Coimbra, os cidadãos foram desafiados a imaginar a cidade em 2050. Como se evita que estes exercícios de participação acabem apenas num documento sem consequências?

G.F. — Para que a participação tenha efeitos reais na vida das pessoas é fundamental que as pessoas assim o exijam. Mas ninguém exige aquilo que nunca lhe foi prometido. Por isso, o destino de um processo participativo decide-se logo no início, no compromisso claro, assumido por quem o organiza, sobre aquilo que será feito com as decisões das pessoas. Entre 2009 e 2015, em Lisboa, a regra do orçamento participativo era simples: o que as pessoas votassem, a Câmara executava. Não era uma consulta, era uma decisão. Foi essa regra que fez as pessoas voltarem, ano após ano. Em 2017, levámos a mesma lógica à escala do país com o Orçamento Participativo Portugal. A regra era a mesma: o voto decidia. Em Coimbra, a Futura não executa o mapa, e é importante dizê-lo com clareza. O nosso papel é estimular a imaginação e a participação, levar as pessoas numa viagem até 2050 e trazê-las de volta com uma visão partilhada daquilo que querem para a sua cidade. O mapa resultante é entregue à Câmara Municipal e à Assembleia Municipal, que têm a legitimidade democrática e a responsabilidade de decidir o que fazer com ele.

Se pudesse preparar, hoje, uma geração de líderes para 2050, que competência colocaria no centro?

G.F. — Se fosse apenas uma, escolheria a capacidade de imaginar.

(C) Miguel Oliveira, Canal 180