Se Charles Darwin fosse, hoje, CEO de uma empresa, qual seria a sua primeira decisão?

RUI COUTINHO — Creio que começaria por olhar para os fósseis. Quereria perceber o que a empresa tentou nos últimos anos, o que abandonou e porquê. Que projetos não resultaram? Que ideias foram interrompidas? O que aprendemos com elas? E, sobretudo, quantas morreram porque estavam erradas e quantas morreram simplesmente porque eram demasiado diferentes daquilo que a empresa já fazia? Acredito que isto lhe diria muito sobre a capacidade de adaptação daquela organização. As empresas tornam-se extraordinariamente boas a proteger aquilo que as tornou bem-sucedidas. É natural. Criam processos, estruturas, métricas, competências e culturas em torno de uma determinada forma de fazer as coisas. Durante muito tempo, essa capacidade de executar cada vez melhor aquilo que já sabem fazer é uma enorme vantagem.

Onde começa o problema?

R.C. — A dificuldade aparece quando o contexto muda. Nessa altura, aquilo que foi uma vantagem pode começar a limitar as alternativas. A empresa continua eficiente, continua competente, continua a fazer bem aquilo que sempre fez. Só que aquilo que sempre fez pode já não ser suficiente. Por isso, imagino que Darwin quisesse perceber duas coisas muito concretas: o que esta empresa é capaz de abandonar e que alternativas está, hoje, a experimentar. Uma organização adaptável precisa das duas. Precisa de conseguir deixar para trás aquilo que perdeu relevância e, ao mesmo tempo, manter opções abertas para aquilo que ainda não sabe que vai precisar. Talvez fosse essa a primeira preocupação de Darwin enquanto CEO: garantir que o sucesso de ontem não reduz as possibilidades de amanhã.

Como surgiu a ideia da teoria da evolução como ponto de partida para pensar a inovação empresarial?

R.C. — Confesso que Darwin apareceu tarde, apesar de ter escrito sobre darwinismo organizacional ainda em 2018. Quando comecei a escrever o livro, queria perceber por que razão há organizações onde a inovação circula e outras onde parece ter dificuldade em sair do sítio. Em algumas, aparece nas conversas, nas decisões, nos projetos, na forma como as pessoas olham para um problema. Noutras, fica confinada a um departamento, a um programa ou a meia dúzia de pessoas particularmente entusiasmadas. Foi daí que nasceu a ideia do metabolismo da inovação. A metáfora começou a interessar-me porque o metabolismo não é uma coisa que um organismo faça de vez em quando. É o que lhe permite transformar aquilo que recebe do exterior em energia para continuar vivo. Numa organização, vejo algo semelhante: captar sinais, interpretá-los, transformá-los em experiências, aprender com essas experiências e conseguir que essa aprendizagem produza mudança. A certa altura da escrita apareceu uma pergunta que me obrigou a recuar: para que serve, afinal, tudo isto?

E para que serve, afinal, inovar?

R.C. — A resposta a que fui chegando foi: para nos adaptarmos. E isso mudou um pouco o livro. A inovação deixou de ser o destino da viagem. Passou a ser uma das formas, talvez a mais crítica, através das quais uma organização consegue continuar relevante num mundo que não fica quieto. Porque, assim, experimenta, aprende, abandona coisas, descobre outras. Muda sem ter de acordar todos os dias convencida de que precisa de se reinventar por completo. Foi aí que Darwin entrou. Quase no fim. Quando dei por mim a escrever sobre variação, seleção, aprendizagem e relação com o ambiente, percebi que tinha passado boa parte do livro a caminhar na direção dele sem o saber.

A inovação tornou-se uma espécie de palavra mágica no discurso empresarial?

R.C. — Tornou-se uma palavra confortável demais, na minha opinião. Um estudo do BCG, de 2024, mostra bem a contradição que andamos a viver: 83% dos executivos inquiridos dizem que a inovação está entre as três principais prioridades da sua empresa. Mas só 3% das empresas estão verdadeiramente preparadas para transformar essa prioridade em resultados. Dois anos antes, eram 20%. O número de projetos de inovação, entretanto, não diminuiu. A própria BCG fala de sistemas de inovação zombie: continuam a mexer-se, só que já não vão para lado nenhum.

O que é que isso revela?

R.C. — Que talvez tenhamos começado a confundir movimento com mudança. É possível fazer muita inovação. Ter equipas, programas, aceleradoras, desafios de ideias, hackathons, visitas a Silicon Valley e paredes cheias de post-its. E chegar ao fim rigorosamente igual. Por isso, há uma pergunta que gosto de fazer: e depois? O que mudou na empresa? Que decisão passou a ser diferente? Que negócio nasceu? Qual deixou de fazer sentido? Que capacidade ficou? O que descobrimos que ainda não sabíamos?

Recorda-se de algum exemplo particularmente evidente?

R.C. — A história da Xerox, por exemplo, é fascinante precisamente por isso. Nos anos 70, no PARC, os seus inovadores desenvolveram muitas das tecnologias que viriam a definir a computação pessoal: a interface gráfica, o rato, as janelas, os ícones, a Ethernet. A Xerox tinha uma parte do futuro dentro de casa e não conseguiu transformá-la no seu próprio futuro. Preferiu focar-se em impressoras e fotocopiadoras. Não lhe faltavam ideias, nem tecnologia, nem talento, nem inovação. Faltou deixar que aquilo que se estava a descobrir mudasse a empresa. É aí que, para mim, a inovação se torna consequente. Há qualquer coisa de profundamente irónico em inventar o futuro e continuar a vender o passado, não há?

As empresas continuam a penalizar o erro e a recompensar a previsibilidade. Como se constrói uma cultura de inovação numa organização que tem medo de falhar?

R.C. — Confesso que nunca gostei muito da ideia de celebrar o fracasso. Se alguém entrar no meu gabinete e disser que acabou de perder alguns milhões num projeto, dificilmente a minha primeira reação será abrir champanhe. Prefiro uma ideia muito mais prosaica: tornar barata a descoberta de que estávamos errados. Uma experiência pequena e bem desenhada pode mostrar-nos que uma hipótese não funciona. Ótimo. Comprámos informação. Pagámos um preço razoável por ela e chegámos à decisão seguinte um pouco menos ignorantes. O problema começa quando demoramos três anos e gastamos alguns milhões para descobrir aquilo que poderíamos ter descoberto em três meses. Errar cedo e barato faz parte da aprendizagem. Errar tarde, caro e sem perceber porquê é só errar.

Como se concilia essa experimentação com a necessidade de previsibilidade?

R.C. — As empresas vivem, naturalmente, obcecadas com a redução da variância. Queremos qualidade, previsibilidade, controlo, eficiência. E ainda bem. Não quero entrar num avião e descobrir que a tripulação decidiu aproveitar aquele voo para inovar e experimentar uma nova interpretação dos procedimentos de segurança. Porém, acontece que descobrir o novo exige alguma variância. E uma organização precisa de saber em que mundo está em cada momento. Há um mundo onde se executa e há outro onde se procura. Um exige consistência, enquanto o outro exige a liberdade de formular uma hipótese e descobrir que estava errada. Uma cultura de inovação também se constrói assim. As pessoas precisam de perceber, pela experiência quotidiana, que experimentar é legítimo, que uma hipótese pode estar errada e que abandonar uma ideia perante a evidência não é uma derrota.

E qual é o papel de quem lidera?

R.C. — Essa cultura precisa de ser acompanhada por mecanismos que a tornem possível. Começar pequeno. Aumentar o investimento à medida que aumenta a evidência. Definir antecipadamente o que nos faria parar. Evitar que cada experiência se transforme num projeto condenado a durar três anos porque ninguém quer ser a pessoa que o mata. E há uma coisa que nenhum processo substitui: o comportamento de quem lidera. Um líder que consegue dizer em voz alta “eu estava convencido disto e estava enganado” faz, provavelmente, mais pela cultura de inovação do que cinquenta cartazes sobre a importância de falhar. As pessoas não acreditam assim tanto no que a empresa escreve sobre o erro. Elas olham para o que acontece à pessoa que erra.

A inteligência artificial está a impor uma mudança radical que pode tornar obsoletos os modelos de gestão que conhecemos?

R.C. — Acredito que vai obrigar a rever muitos deles. Durante décadas, organizámos as empresas em torno de determinadas limitações e de escassez. Produzir conhecimento exigia tempo e pessoas. Analisar grandes quantidades de informação exigia recursos. Desenvolver software, criar alternativas, construir protótipos ou testar ideias tinha custos significativos. As estruturas, as funções e até as hierarquias que conhecemos nasceram também dessas condições. Neste momento, a inteligência artificial está a alterar algumas delas muito depressa. Se uma equipa que antes conseguia desenvolver três alternativas consegue agora desenvolver trinta, no mesmo tempo e por uma fração do custo, não temos apenas a mesma organização a trabalhar dez vezes mais depressa. Temos um problema de gestão diferente. Alguém tem de decidir quais das trinta merecem atenção, quais devem ser testadas, que evidência conta, quando devemos insistir e quando devemos parar.

Onde entra Darwin nesta equação?

R.C. — É aqui que encontro uma ligação particularmente interessante com Darwin. A evolução precisa de variação e de seleção. A IA aumenta extraordinariamente a nossa capacidade de gerar variação. Podemos explorar mais hipóteses, construir mais depressa, simular, prototipar e testar a uma escala que, até há pouco tempo, seria impraticável. Isso não significa que teremos, necessariamente, melhores empresas. Podemos simplesmente passar a produzir muito mais coisas medíocres, muito mais depressa. A qualidade da seleção torna-se, por isso, decisiva. E selecionar é muito mais difícil do que gerar. Exige critério, conhecimento do contexto, capacidade para interpretar evidência e, às vezes, coragem para continuar quando os primeiros resultados são pouco animadores ou para parar uma ideia pela qual já nos apaixonámos.

A discussão sobre IA está demasiado concentrada na produtividade?

R.C. — Confesso que tenho alguma dificuldade com a ideia de que a grande transformação provocada pela IA será, simplesmente, um enorme aumento de produtividade. Parece-me uma leitura limitada. Se a tecnologia nos permite experimentar muito mais, e muito mais depressa, pode alterar a própria forma como as organizações aprendem, tomam decisões e se adaptam. E é aí que, para mim, começa a conversa verdadeiramente interessante sobre inteligência artificial.

Contribuir para uma sociedade melhor também pode significar investir nas condições que permitem à própria empresa continuar a existir

Uma empresa deve preocupar-se em sobreviver ou, também, em contribuir para uma sociedade melhor?

R.C. — Há uma imagem de que gosto especialmente e que talvez ajude a compreender o que penso sobre isso: raramente uma espécie prospera durante muito tempo destruindo o ecossistema de que depende. As empresas também vivem dentro de ecossistemas. Dependem de pessoas, cidades, instituições, recursos naturais, conhecimento e confiança. Nada disso aparece no balanço, mas tudo isso sustenta o balanço.

O que acontece quando uma empresa ignora esse ecossistema?

R.C. — Durante muito tempo tratámos muitas dessas coisas como se fossem apenas condições disponíveis. O talento estaria lá quando precisássemos dele. As comunidades continuariam a funcionar. Os recursos continuariam a existir. As instituições garantiriam estabilidade. As pessoas continuariam a confiar. A empresa concentrava-se em criar valor e alguém, algures, trataria do resto. Hoje, percebemos melhor a fragilidade dessa separação. Uma empresa que esgota o talento de que precisa, degrada o território onde opera, consome recursos que não consegue repor ou destrói a confiança dos seus clientes pode apresentar excelentes resultados durante bastante tempo. O problema é que está, pouco a pouco, a empobrecer o ambiente de que depende para continuar a produzi-los.

Então, contribuir também pode ser uma forma de sobrevivência?

R.C. — É por isso que a diferença entre sobreviver e contribuir me parece, muitas vezes, uma diferença de horizonte temporal. Contribuir para uma sociedade melhor também pode significar investir nas condições que permitem à própria empresa continuar a existir: pessoas mais capazes, comunidades mais fortes, instituições que funcionam, recursos que permanecem disponíveis, relações de confiança que resistem ao tempo.

Isso elimina o conflito entre os interesses da empresa e os do sistema em que opera?

R.C. — Não. Isto não torna todas as decisões fáceis. Há conflitos reais entre interesses, prazos e prioridades. Haverá situações em que aquilo que beneficia a empresa, atualmente, tem um custo para o sistema onde ela opera. Reconhecer essas tensões parece-me muito mais sério do que fingir que desapareceram porque passámos a falar de propósito ou sustentabilidade. A ideia de ecossistema obriga-nos a aceitar essa interdependência. Uma empresa transforma o ambiente onde existe e é transformada por ele. Retira alguma coisa desse ambiente e deixa alguma coisa nele. Ao fim de muitos anos, aquilo que deixa também ajuda a determinar o tipo de ambiente em que terá de viver. Talvez por isso eu não separasse tanto as duas ambições da pergunta. Uma empresa deve querer sobreviver. Claro que sim. E, se tiver uma visão suficientemente longa do que significa sobreviver, terá de se preocupar com a qualidade do mundo onde espera fazê-lo.