Depois de criares e cofundares várias empresas, o que mudou na forma como avalias um fundador quando está do outro lado da mesa, enquanto investidor?

JOÃO PRIOR — Quando comecei a criar empresas, provavelmente apaixonava-me muito mais pela ideia. Hoje, olho primeiro para as pessoas. Ao longo dos anos, fui percebendo que a ideia inicial vale menos do que imaginamos. Vai mudar, o mercado vai obrigar-nos a fazer coisas diferentes e o plano raramente acontece como estava previsto.

O que procuras, então, numa pessoa?

J.P. — O que fica são as pessoas e a capacidade que têm para fazer acontecer, vender, juntar uma boa equipa e reagir quando alguma coisa corre mal. Também deixei de procurar o fundador que sabe tudo. Hoje, até desconfio um pouco disso. Prefiro alguém que tenha consciência daquilo que não sabe e consiga trazer pessoas melhores do que ele para determinadas áreas. Ainda assim, avaliar pessoas continua a ser uma das coisas mais difíceis de fazer enquanto investidor.

Quando conheces um projeto pela primeira vez, o que precisas de encontrar antes de, sequer, começares a discutir capital?

J.P. — Primeiro, tenho de ter vontade de trabalhar com aquelas pessoas. Gosto mais de construir empresas do que propriamente de investir. Sei que, se avançarmos, não vou conseguir ficar simplesmente a olhar para os números uma vez por mês. Vou querer discutir, ajudar, desafiar e participar no crescimento do negócio, mas quem está à frente da empresa são os fundadores. São eles que a lideram e fazem acontecer no dia a dia.

É essa proximidade que te entusiasma?

J.P. — É, precisamente, essa parte que mais me entusiasma. Às vezes, a empresa ainda nem existe. Existe uma oportunidade, duas ou três pessoas com vontade de fazer alguma coisa e começamos praticamente do zero. Pensar na oferta, juntar a equipa, encontrar os primeiros clientes e perceber como podemos acelerar o negócio, aproveitando aquilo que vai surgindo. E, cada vez mais, como podemos tirar partido da tecnologia para nos diferenciarmos, ganhar escala e fazer coisas que, até há pouco tempo, não eram possíveis. É aí que me sinto particularmente confortável.

E o capital?

J.P. — Naturalmente, também quero perceber se existe uma oportunidade real e se conseguimos fazer alguma diferença. Não basta gostar das pessoas ou da ideia. Temos de acrescentar valor, seja pela experiência, capacidade comercial, tecnologia ou pelas oportunidades que conseguimos criar entre as várias empresas. Se alguém estiver apenas à procura de capital, provavelmente existem investidores melhores do que nós.

A Growset começou muito associada a low-code e IA e, atualmente, fala em construir empresas AI-native. O que mudou na vossa tese de investimento?

J.P. — Mudou, sobretudo, a forma como penso que devemos construir uma empresa. Passei grande parte da minha carreira nos serviços tecnológicos. Durante muitos anos, crescer significava, quase sempre, contratar mais pessoas. Entravam mais clientes, precisávamos de mais pessoas. Conheço bem esse modelo e sei que permite construir excelentes empresas, mas, hoje, já não consigo olhar para um negócio novo e assumir que tem de ser assim.

Como olhas, então, para essa construção?

J.P. — Antes de contratar dez pessoas, quero perceber se precisamos realmente das dez. O que conseguimos automatizar? O que conseguimos transformar em produto? Onde podemos criar tecnologia própria? O que podemos fazer de uma forma que, há cinco anos, não era possível? Para mim, AI-native é muito mais isso do que dizer que usamos inteligência artificial. É olhar para uma empresa, quase como se tivéssemos uma folha em branco, e perguntar: "Se começássemos hoje, como é que a construiríamos?".

E essa resposta ainda vai mudar?

J.P. — Está a mudar muito depressa. Há dois anos, provavelmente, teríamos respondido de forma diferente e não tenho dúvidas de que, daqui a seis meses, vamos estar novamente a questionar algumas destas coisas.

Que sinais te dizem cedo que um bom projeto pode não ter a equipa certa para o executar?

J.P. — Quando há sempre uma boa explicação para as coisas não terem acontecido, começo a ficar preocupado. Numa empresa há sempre problemas. O cliente atrasou, a pessoa que queríamos contratar não veio, tomámos uma decisão errada. Isso faz parte. O problema é quando a explicação começa a substituir aquilo que era suposto acontecer.

A velocidade pesa muito nessa avaliação?

J.P. — Dou cada vez mais importância à velocidade. Não acredito muito na decisão perfeita. Prefiro tomar uma decisão, testar, perceber se estamos no caminho certo e corrigir. Claro que também temos de saber distinguir aquilo que pode ser decidido rapidamente daquilo que precisa de mais reflexão. Nem tudo se resolve com velocidade, mas podemos passar meses a preparar uma decisão e, quando finalmente a tomamos, o contexto já mudou. Podemos ter mercado, capital e uma excelente ideia e, mesmo assim, não conseguir construir uma boa empresa. Dinheiro resolve muita coisa. Falta de execução não é uma delas.

Que erro de investimento já cometeste por confiar demasiado numa tese, num mercado ou numa pessoa?

J.P. — Já dei demasiado peso à confiança numa pessoa. Quando conhecemos alguém muito bom e temos uma boa relação, é fácil acreditar que essa pessoa vai ser também a pessoa certa para liderar determinado projeto. E não é necessariamente verdade. Uma excelente pessoa, um excelente gestor ou um excelente técnico não é, automaticamente, um bom fundador. E alguém que é a pessoa certa numa determinada fase pode não ser noutra.

O que aprendeste com isso?

J.P. — Hoje, tento separar melhor as duas coisas. Gostar de trabalhar com alguém é importante, mas isso não significa necessariamente que seja a pessoa certa para liderar aquele negócio. Também já me aconteceu com mercados. Olhamos para um setor a crescer, vemos procura, identificamos uma oportunidade e pensamos que temos tudo para fazer aquilo funcionar. Depois, percebemos que não era bem assim. Hoje, tento olhar mais para o conjunto. A pessoa pode ser extraordinária, o mercado pode ser muito interessante, mas isso não significa que as duas coisas funcionem juntas. E há coisas que só descobrimos depois de começar. Faz parte de investir e de construir empresas.

Teres sido fundador torna-te um investidor mais paciente ou mais exigente com quem está do outro lado da mesa?

J.P. — Mais paciente com quem erra e menos paciente com quem não faz. Também já tomei muitas decisões erradas. E algumas só percebi que estavam erradas bastante tempo depois. Acho impossível criar empresas sem errar. Estamos, muitas vezes, a decidir sem ter toda a informação e algumas dessas decisões vão inevitavelmente correr mal. Por isso, não tenho grande problema com alguém tomar uma decisão e, duas semanas depois, dizer: “Enganei-me. Vamos mudar”.

E com quem fica demasiado tempo a decidir?

J.P. — Tenho mais dificuldade em passar três meses a discutir qual seria a decisão perfeita. Às vezes, isso também tem um lado negativo, porque podemos decidir demasiado depressa. Com os anos, fui aprendendo a equilibrar melhor isso. Mas, entre alguém que tenta, erra e aprende, e alguém que fica parado com medo de errar, sei claramente quem prefiro ter comigo.

Essa experiência ajuda-te a reconhecer aspetos num empreendedor que dificilmente aparecem num pitch ou numa folha de Excel?

J.P. — Sim. E cada vez valorizo menos o pitch perfeito. Interessa-me muito perceber o que aquela pessoa fez antes de chegar à reunião. Falou com clientes? Tentou vender? Conseguiu convencer alguém bom a juntar-se ao projeto? Fez alguma coisa acontecer sem ter todos os recursos?

Que outros sinais procuras?

J.P. — Gosto de perceber como reage quando discordamos. Se consegue dizer “não sei”, se reconhece um erro ou se muda de opinião quando aparecem factos novos. E há outra coisa a que presto atenção: como fala das pessoas com quem trabalhou. Parece um detalhe, mas diz-nos bastante. Claro que os números são importantes e temos de os analisar. Mas há muita coisa numa empresa que não conseguimos perceber numa folha de Excel. Um pitch prepara-se. Um Excel também. A forma como uma pessoa reage, decide e se relaciona com os outros é bastante mais difícil de preparar.

Qual foi o erro de investimento que mais alterou a forma como, hoje, tomas decisões?

J.P. — Durante algum tempo achei que, depois de investir, conseguíamos corrigir quase tudo. Se temos um bom mercado, capital, experiência e estamos disponíveis para ajudar, parece lógico pensar que conseguimos resolver os problemas que existem. Já não penso assim.

Porquê?

J.P. — Uma das coisas que fui percebendo é que podemos investir muito tempo e recursos a tentar resolver um problema e, passado algum tempo, perceber que continuamos praticamente no mesmo sítio. Entretanto, o negócio não evolui, as oportunidades passam e acabamos por adiar decisões que, provavelmente, devíamos ter tomado mais cedo. Há problemas que o dinheiro não resolve e há outros que o crescimento até torna maiores, sobretudo quando falamos de liderança, organização ou capacidade de execução.

Isso também mudou a forma como tens conversas difíceis?

J.P. — Aprendi a não as adiar tanto. Por natureza, gosto de encontrar soluções e dar oportunidades às pessoas. Acho que isso é positivo, mas também fui percebendo que, por vezes, insistir demasiado acaba por não ser bom para ninguém. Esse é um dos desafios de quem investe e também está envolvido na operação: perceber quando vale a pena continuar a insistir e quando é preciso tomar outro caminho.

Pegando no que referiste: na Growset, procuram entrar também na operação e no crescimento das empresas. Onde traças a fronteira entre ajudar um fundador e começar a gerir por ele?

J.P. — Esta é difícil para mim, porque gosto muito de fazer. O meu instinto, quando vejo um problema, é entrar e tentar resolvê-lo. Mas também fui percebendo que, enquanto investidor, tenho de saber dar espaço e autonomia a quem está a liderar a empresa, mesmo que, por vezes, fizesse as coisas de outra forma. Tenho aprendido que ajudar não é fazer pelo outro.

Então, o que é ajudar?

J.P. — Podemos abrir uma porta, ajudar numa contratação, discutir uma decisão, chegar a um cliente ou, simplesmente, partilhar um erro que já cometemos. Também conseguimos juntar competências entre empresas que, sozinhas, provavelmente teriam mais dificuldade em desenvolver determinadas oportunidades. Mas autonomia também implica responsabilidade. Quem lidera tem de tomar decisões, assumir os resultados e fazer acontecer. O nosso papel é estar próximo, ajudar a ultrapassar obstáculos e desafiar quando achamos que as coisas podem ser feitas de outra forma.

E quando a solução do fundador não é a que escolherias?

J.P. — Fui aprendendo que, muitas vezes, as pessoas encontram soluções melhores do que aquelas que nós teríamos encontrado. Temos de lhes dar espaço para isso. O que queremos é ajudar a construir empresas que consigam crescer cada vez mais por si próprias, sem dependerem de nós para tudo.

Portugal cria bons empreendedores e bons projetos. Na tua opinião, o que continua a impedir mais empresas portuguesas de chegar a uma escala verdadeiramente internacional?

J.P. — Creio que temos bons exemplos de empresas portuguesas que conseguiram crescer lá fora. Mas também acho que, em alguns negócios, continuamos a olhar para a internacionalização demasiado tarde. Durante muitos anos, a lógica era começar por Portugal, depois Espanha e, se tudo corresse bem, avançar para outros mercados. Hoje vejo as coisas de outra forma. Se estamos a criar uma empresa com ambição internacional, faz sentido pensar nisso desde o início: na forma como construímos a oferta, nas pessoas que juntamos e nos mercados onde queremos estar.

Pensar global, desde o início, chega?

J.P. — Não. Depois existe a dificuldade de entrar nesses mercados. Podemos ter uma excelente equipa e uma boa solução, mas isso não significa que vamos conseguir vender lá fora. É preciso conhecer o mercado, criar relações, ganhar confiança e perceber que, muitas vezes, temos de começar quase do zero. Também não acho que todas as empresas tenham de ser internacionais. O importante é percebermos que empresa queremos construir e não deixarmos essa reflexão para demasiado tarde.